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I PILASTRI DI UN’EFFICACE GESTIONE DEI COLLABORATORI

Mettendo in campo specifiche azioni basate su alcuni pilastri è possibile creare con il proprio team un rapporto di fiducia solido e costruttivo

di Dario Bussolin

Nel nostro ultimo articolo ci siamo concentrati sull’orientamento al cliente, evidenziando come l’ascolto e l’attenzione al nostro interlocutore e ai suoi bisogni sia un elemento chiave per strutturare al meglio un rapporto di fiducia durevole nel tempo. Tra i nostri interlocutori, se siamo un manager, ritroviamo anche i collaboratori con cui è essenziale instaurare un rapporto costruttivo sia professionale, sia umano. Come possiamo impostare questa relazione in modo efficace?

I TRE PILASTRI

I principali pilastri di una efficace gestione dei collaboratori, secondo il nostro modello di competenze manageriali, sono tre:

– Comprendere e stimolare la motivazione del collaboratore

Saper cogliere e valorizzare i driver motivazionali specifici di ciascuno, senza proiettare le nostre leve motivazionali su di loro, ci permette di focalizzarci sulla persona, sulle sue aspirazioni e sulle sue potenzialità, e di utilizzare questi aspetti come linee guida per mantenerne vivo l’ingaggio, coinvolgendolo in attività che ritiene di valore. Uno dei principali errori che le persone commettono è quello di pensare che i propri driver motivazionali siano funzionali in egual modo anche per i diversi interlocutori. Sbagliato! Ciò che ci motiva non è detto che sia di interesse e funzioni per l’altro. Capire realmente cosa stimola le energie e le passioni del proprio collaboratore passa in primis da un ascolto reale e privo dei nostri preconcetti.

– Saper valutare con il collaboratore le prestazioni professionali

L’aspetto più critico di questo momento è quello di non cadere nel giudizio dell’altro. La valutazione deve essere imparziale, obiettiva, basata sui comportamenti (commentare ciò che è stato fatto, e non esprimere giudizi sulla persona, come ad esempio “sei lento”, o “sei distratto”), sempre rivolta allo sviluppo della persona e non al colpevolizzarla. Questo significa definire e condividere in primis obiettivi chiari (cosa ci aspettiamo in termini di risultati da raggiungere, prestazioni da tenere, comportamenti da agire dal nostro collaboratore?), criteri e metriche che saranno utilizzate per la valutazione. Ciascuno di noi sa che le sue performance lavorative sono oggetto di valutazione, sapere anche cosa esattamente ci si aspetta e quale lente venga utilizzata aiuta a instaurare e mantenere trasparenza, agevolando la condivisione di feedback puntuali e ancorati a fatti, dati e comportamenti concreti. L’obiettivo deve essere quello del miglioramento e della soddisfazione professionale e personale!

– La capacità di progettare percorsi di crescita per le proprie persone

Saper coltivare le competenze professionali di un collaboratore definendo un progetto volto alla sua crescente responsabilizzazione e autonomia, condividendo con lui il senso del percorso individuato: questo momento è forse il più difficile, poiché richiede al manager di costruire una visione d’insieme del percorso della propria risorsa, di individuarne la direzione e di monitorare con costanza che i singoli touchpoint siano raggiunti. È anche il momento che genera maggior impatto sulla motivazione e l’ingaggio della persona, il quale riesce così a vedere il senso e la direzione della sua crescita.

Questi elementi ricoprono un ruolo chiave all’interno della particolare relazione professionale tra manager e collaboratore, contribuendo alla definizione di un rapporto solido e di fiducia che possa durare nel tempo e portare benefici dal punto di vista operativo, individuale e di team.

UN EQUILIBRIO FONDATO SULLA COERENZA

Un aspetto da non sottovalutare è la coerenza tra i tre pilastri presentati: tralasciare uno di questi aspetti o porre troppo l’accento su un altro, rischia di compromettere l’equilibrio complessivo e di far percepire incongruenza al collaboratore, che può fatica re a cogliere il focus del proprio percorso e sentirsi disorientato o abbandonato a se stesso. Per prevenire questa possibilità, uno strumento utile per un manager che voglia investire in percorsi di crescita percepiti anche dal collaboratore come coerenti e condivisi, è sicuramente quello del feedback.

IL FEEDBACK COME STRUMENTO

Questo strumento di comunicazione, se utilizzato in modo strutturato, con consapevolezza e con obiettivi ben definiti, consente al manager di costruire una cultura di scambio e confronto che alimenta il costante allineamento tra manager e collaboratori, creando un circolo virtuoso. Senza feedback infatti, l’informazione fatica a circolare e corre il rischio di essere trasmessa a una sola via, tipicamente secondo un processo top-down – dal manager al collaboratore – ostacolando l’instaurarsi di una relazione efficace, positiva e trasparente. In un clima di team impostato secondo la logica del feedback, possibili errori diventano invece oggetto di confronto e di riallineamento, costituendosi di fatto come reali apprendimenti e consentendo al manager e al collaboratore di confrontarsi e validare – o rinegoziare volta per volta – gli obiettivi di crescita e sviluppo condivisi in precedenza.

IL RUOLO DI GUIDA

Questo processo comunicativo vede il manager assumere in pieno il ruolo di guida dei propri collaboratori: una figura di alleato esperto che li aiuta a mettere a fuoco gli obiettivi e li può supportare nella definizione di attività, priorità e risorse; senza sostituirsi a loro né riportarli alla sola operatività, ma passando da questa per trasmettergli la responsabilità della loro stessa crescita fin dal più piccolo task.

Vi rimandiamo al prossimo appuntamento per approfondire tecniche e suggerimenti per un feedback efficace!

dario bussolin, Manager della divisione Human Capital del gruppo Aegis Human Consulting Group, Psicologo e Psicoterapeuta in Formazione, Coach, formatore e consulente per le organizzazioni

*Dario Bussolin

Manager della divisione Human Capital del gruppo Aegis Human Consulting Group, Psicologo e Psicoterapeuta in Formazione, Coach, formatore e consulente per le organizzazioni. Da 10 anni collabora con l’Università Cattolica di Milano in progetti di ricerca e supporto alla didattica nel dipartimento di Psicologia. Impegnato nello studiare i processi organizzativi e valorizzare le qualità professionali e personali delle persone, Dario accompagna i professionisti in percorsi di allenamento per consolidare il proprio stile di Leadership, attraverso confronti, metodo, esperienze concrete e tanta passione.

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