Strategie e strumenti per ridurre il carico fiscale e proteggere la crescita aziendale

di Gianluca Massini Rosati

È possibile pagare meno tasse legalmente? È una domanda che sempre più imprenditori si pongono in un contesto in cui il peso del fisco continua a rappresentare uno dei principali ostacoli alla crescita delle imprese italiane. Secondo i dati ISTAT, la pressione fiscale nel nostro Paese supera il 43%, un livello che incide profondamente sulla competitività delle aziende.

A rendere il quadro ancora più complesso è la crescente digitalizzazione dei controlli fiscali. Oggi l’Agenzia delle Entrate dispone di strumenti di analisi sempre più avanzati che incrociano fatture elettroniche, movimenti bancari e banche dati pubbliche per individuare possibili anomalie.

In questo scenario, limitarsi a “fare i conti a fine anno” non è più sufficiente. Per molte imprese diventa essenziale adottare una vera strategia di pianificazione fiscale, capace di ridurre il carico tributario in modo pienamente legale e allo stesso tempo migliorare la gestione del patrimonio e della liquidità.

La leva che fa la differenza

Un errore molto diffuso tra gli imprenditori è pensare che le tasse si paghino sul fatturato. In realtà, le principali imposte aziendali vengono calcolate sull’utile imponibile, cioè sulla ricchezza effettivamente generata dall’impresa. Questo significa che la gestione dei costi deducibili e della struttura societaria può incidere in modo significativo sul livello di tassazione.

Proprio per questo la pianificazione fiscale rappresenta una leva fondamentale per le imprese: essa consente di utilizzare in modo strategico le norme esistenti per ridurre l’imponibile fiscale, migliorare la distribuzione dei compensi e proteggere il patrimonio aziendale.

Alcuni strumenti per ridurre legalmente le tasse

Nel sistema fiscale italiano esistono diversi strumenti che, se utilizzati correttamente, permettono di ottimizzare la tassazione delle imprese. Tra i più diffusi rientrano, ad esempio, i buoni pasto e le soluzioni di welfare aziendale, che consentono di erogare benefici ai dipendenti con un trattamento fiscale favorevole.

Altre leve riguardano la gestione di asset immateriali, come il marchio, che in determinate strutture può generare flussi economici fiscalmente efficienti.

Esistono poi strumenti legati alla governance societaria, come le prestazioni accessorie dei soci o il Trattamento di Fine Mandato (TFM) dell’amministratore, che permettono di gestire i compensi in modo più efficiente dal punto di vista fiscale.

In una prospettiva più ampia, alcune imprese scelgono di adottare strutture societarie più evolute, come la holding, che consente una gestione più efficiente dei dividendi e del patrimonio di gruppo.

Infine, anche elementi spesso considerati marginali – come la corretta gestione dei rimborsi spese o dei diritti d’autore legati ad attività intellettuali – possono contribuire a ridurre il carico fiscale complessivo.

Naturalmente, ogni strumento deve essere applicato nel rispetto delle normative e in base alle specifiche caratteristiche dell’impresa.

Il vero punto non è pagare meno tasse, ma pagarle meglio

La questione fiscale non riguarda solo la riduzione delle imposte, ma soprattutto la capacità di gestirle in modo strategico. Le grandi aziende lo fanno da decenni attraverso strutture organizzative e consulenze specialistiche. Oggi anche le piccole e medie imprese possono accedere a strumenti e modelli di pianificazione che fino a pochi anni fa erano prerogativa delle multinazionali. La differenza tra un’impresa che subisce il peso del fisco e una che riesce a gestirlo sta proprio nella capacità di pianificare. In un sistema tributario complesso come quello italiano, la vera competitività passa sempre più dalla qualità della pianificazione fiscale. Non si tratta di aggirare le regole, ma di conoscere e utilizzare correttamente le opportunità previste dalla legge. Per molte imprese, è proprio qui che si gioca una parte importante del futuro del proprio business.

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Una competenza invisibile nel lavoro quotidiano

Di Dario Bussolin

Ci sono momenti, nel lavoro quotidiano, in cui qualcosa cambia improvvisamente, anche se dall’esterno nulla sembra davvero diverso. Una parola in riunione che resta addosso più del previsto, una decisione che non si condivide ma che va comunque sostenuta, una giornata che si appesantisce senza un motivo evidente ma con una sensazione crescente di tensione. In questi passaggi, spesso molto ordinari e per questo poco tematizzati, si attiva una risposta emotiva che può assumere forme diverse come irritazione, chiusura, ansia, distanza, e che viene quasi immediatamente ricondotta a una richiesta implicita: dovrei gestirla meglio.

La regolazione emotiva non è controllo

Questa idea, profondamente radicata nel linguaggio organizzativo, porta con sé una semplificazione che merita di essere messa a fuoco. Parlare di gestione delle emozioni significa, nella pratica, far coincidere la regolazione emotiva con il controllo, cioè con la capacità di contenere ciò che si prova per mantenere una condotta considerata adeguata al contesto professionale. Si tratta di una richiesta comprensibile, soprattutto in ambienti caratterizzati da pressione, velocità e necessità di coordinamento, ma allo stesso tempo parziale, perché riduce un processo complesso a una sola delle sue possibili espressioni. La ricerca psicologica degli ultimi decenni ha infatti chiarito che la regolazione emotiva non coincide con il semplice controllo della risposta, ma riguarda un insieme più ampio di processi attraverso cui le persone influenzano il modo in cui le emozioni emergono, si sviluppano e vengono espresse nel tempo. In questa prospettiva, regolare non significa eliminare o comprimere, bensì entrare in relazione con ciò che si prova, riconoscerlo e orientarlo in funzione del contesto e degli obiettivi.

Le emozioni come segnali, non come ostacoli

Questo passaggio diventa ancora più rilevante se si considera che le emozioni non rappresentano un’interferenza casuale rispetto al lavoro, ma sono parte integrante del modo in cui le persone valutano e interpretano ciò che accade. Ogni esperienza emotiva nasce da una valutazione implicita: qualcosa, in quella situazione, viene percepito come rilevante rispetto ai propri obiettivi, valori o aspettative. In questo senso, la rabbia può segnalare un confine che si percepisce come superato, la paura un rischio che non si sente di poter governare, la frustrazione uno scarto tra ciò che si vorrebbe realizzare e ciò che è possibile fare. Quando le emozioni vengono trattate esclusivamente come qualcosa da gestire o da contenere, si perde proprio questo livello di informazione, cioè il legame tra ciò che accade all’esterno e ciò che la persona sta vivendo internamente.

Il linguaggio emotivo come leva di lavoro

Uno degli aspetti che emergono con maggiore frequenza nella pratica organizzativa riguarda la difficoltà delle persone a distinguere con precisione ciò che provano. Termini come stress, pressione o stanchezza diventano etichette generiche, all’interno delle quali convivono esperienze molto diverse, che richiederebbero risposte altrettanto differenti. La letteratura più recente mostra come la capacità di differenziare le emozioni sia strettamente collegata alla possibilità di regolarle in modo efficace. Quanto più una persona riesce a distinguere tra sfumature diverse della propria esperienza emotiva, tanto più dispone di margini per orientare il proprio comportamento in modo flessibile. In questo senso, la regolazione emotiva non inizia dalle strategie, ma dal linguaggio con cui si dà forma a ciò che si prova.

Flessibilità, non perfezione

Per molto tempo si è cercato di distinguere tra strategie corrette e scorrette, individuando modalità di regolazione considerate più efficaci in senso generale. Oggi questa prospettiva è stata superata da un approccio più dinamico, che mette al centro la capacità di adattare il proprio comportamento al contesto. Non esiste una strategia sempre valida, ma piuttosto la necessità di modulare il proprio modo di rispondere in funzione della situazione, della relazione e degli obiettivi. In alcune circostanze trattenere un’emozione può essere funzionale, in altre esprimerla diventa necessario, mentre in altre ancora può essere utile riformulare il significato della situazione per ridurne l’impatto. La difficoltà, quindi, non risiede tanto nella scelta tra strategie giuste o sbagliate, quanto nella tendenza a utilizzare modalità di risposta rigide, che si ripetono indipendentemente dal contesto.

Le emozioni si regolano anche nelle relazioni

Un altro elemento spesso trascurato riguarda la dimensione relazionale delle emozioni. Le emozioni non si sviluppano solo all’interno della persona, ma prendono forma nel rapporto con gli altri e con il contesto organizzativo. Le persone utilizzano costantemente le relazioni per modulare ciò che provano, cercando supporto, confronto, distanza o validazione a seconda delle situazioni. In ambito lavorativo, questo significa che il modo in cui vengono gestite le interazioni quotidiane incide direttamente sulla qualità della regolazione emotiva delle persone. In contesti caratterizzati da un’elevata intensità relazionale, tempi rapidi e forte esposizione al cliente, questo aspetto assume un peso ancora maggiore: la qualità del servizio non dipende soltanto da competenze tecniche, ma anche dalla capacità di mantenere una presenza emotiva adeguata nelle situazioni.

Fermarsi per comprendere

All’interno di questa complessità, uno dei passaggi più difficili ma anche più rilevanti riguarda la capacità di introdurre uno spazio di riflessione tra ciò che accade e la risposta che si mette in atto. Quando un’emozione si attiva, la tendenza naturale è quella di reagire rapidamente, cercando di ridurre il disagio o di ripristinare una condizione di equilibrio. Tuttavia, è proprio nella possibilità di sospendere temporaneamente l’azione che si apre uno spazio diverso, in cui diventa possibile interrogarsi su ciò che sta accadendo, su quale aspetto della situazione ha attivato quella risposta e su quale bisogno o valore sia implicato. Questo passaggio non elimina l’emozione, ma ne modifica la funzione, trasformandola da impulso immediato a elemento di comprensione.

Un tema organizzativo, non solo individuale

Se si accetta questa lettura, diventa evidente come la regolazione emotiva rappresenti anche un tema organizzativo, e non soltanto individuale.

Le aziende che chiedono alle persone di gestire le emozioni senza creare contesti in cui queste possano essere riconosciute e comprese rischiano di produrre forme di adattamento superficiale, in cui i comportamenti appaiono adeguati ma risultano progressivamente disconnessi dall’esperienza interna.

Al contrario, i contesti che legittimano la complessità emotiva, senza rinunciare alla chiarezza degli obiettivi, favoriscono una maggiore qualità della presenza, della responsabilità e delle relazioni.

In sintesi

Le emozioni non rappresentano una deviazione dal lavoro, ma il modo in cui il lavoro viene vissuto. Regolarle non significa controllarle, ma sviluppare una capacità più fine di comprenderle e orientarle nel tempo. È un processo continuo, spesso poco visibile, ma profondamente legato alla qualità dell’esperienza lavorativa e, di conseguenza, alla qualità del contributo che le persone sono in grado di offrire.

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Partner affidabile e orientato ai risultati, Demetra è in grado di trasformare ogni ricetta in un’esperienza memorabile

Nel panorama attuale della distribuzione alimentare e dell’ospitalità, l’operatore non cerca più un semplice fornitore, ma un partner strategico. Con l’aumento dei costi operativi e la cronica carenza di personale qualificato, l’efficienza in cucina diventa una necessità vitale. In questo scenario, Demetra si posiziona come il punto di riferimento per chi vuole coniugare l’alta qualità gastronomica con la razionalizzazione dei processi.

Qualità superiore, nata dalla terra

Il cuore dell’offerta Demetra risiede in una materia prima selezionata con rigore quasi maniacale. Per i distributori e i manager dell’Horeca, questo si traduce in una garanzia di costanza qualitativa: ogni barattolo, ogni busta, riflette la freschezza degli ingredienti lavorati dal fresco durante la stagione del raccolto. Che si tratti dei celebri carciofi, dei funghi attentamente selezionati o delle creme vegetali, il risultato nel piatto è quello di una preparazione artigianale, pur garantendo i volumi necessari alla grande ristorazione.

Oltre il prodotto

Demetra non si limita a “vendere prodotti”. Il vero valore aggiunto per il mondo Horeca risiede nella capacità dell’azienda di fornire soluzioni:

• Ottimizzazione del Food Cost: I prodotti Demetra sono studiati per avere un’altissima resa. L’abbattimento degli scarti e la riduzione dei tempi di preparazione permettono ai ristoratori di calcolare con precisione il costo di ogni singola portata.

• Versatilità creativa: Una singola referenza Demetra può essere declinata in molteplici ricette, dall’antipasto al piatto principale, fino al topping per pizze gourmet. Questo permette ai distributori di offrire un assortimento snello ma estremamente funzionale.

• Innovazione e trend: Il mercato evolve verso il vegetariano, il vegano e il gluten-free.

Demetra anticipa queste tendenze con linee dedicate che permettono agli operatori di rispondere alle nuove esigenze dietetiche senza rinunciare al gusto italiano.

Demetra Food Academy

Per supportare concretamente la forza vendita dei distributori e degli chef, Demetra mette a disposizione la propria Food Academy. Si tratta di un ecosistema di formazione dove gli chef promoter dell’azienda non si limitano a mostrare il catalogo, ma creano veri e propri menu, suggeriscono abbinamenti inediti e mostrano tecniche di impiattamento che elevano il valore percepito del piatto.

Per un distributore, collaborare con Demetra significa poter contare su una narrazione forte: non si propone solo un ingrediente, ma un metodo di lavoro che semplifica la vita in cucina e gratifica il cliente finale.

Un futuro condiviso

Il mondo dell’ospitalità è a un bivio: chi resta ancorato a modelli obsoleti rischia di essere sopraffatto dalla complessità gestionale. Demetra offre la chiave per attraversare questo cambiamento: tecnologia alimentare al servizio della tradizione. Per gli operatori della distribuzione, è il brand che assicura rotazione di magazzino e fedeltà del cliente; per gli albergatori e i ristoratori, è l’alleato invisibile che garantisce l’eccellenza in ogni servizio.

Scegliere Demetra significa abbracciare una visione dove la qualità non è mai un compromesso, ma la base su cui costruire il successo del proprio business.

www.demetrafood.it

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Il debutto ufficiale, nel cuore delle colline del Prosecco, celebra un progetto di rebranding che unisce eleganza, alta qualità e una visione strategica orientata al segmento Premium

Nella splendida cornice di Castelbrando, a Cison di Valmarino, il debutto della linea dedicata ai Prosecco di Dei Cavalieri ha segnato l’inizio di un nuovo capitolo per il brand, trasformandosi in un’esperienza immersiva tra le colline del Prosecco. Il lancio ha rappresentato un passaggio chiave nel percorso di ridefinizione dell’identità Dei Cavalieri, puntando con decisione a un riposizionamento verso l’alto, dove qualità, stile e coerenza diventano centrali. Il cambio d’identità è stato svelato ufficialmente in occasione di una raffinata cena a lume di candela svoltasi alla fine del mese di gennaio: degustando le diverse referenze, gli ospiti hanno scoperto come l’evoluzione estetica e la nuova veste della linea si integrino perfettamente con lo stile della cantina, restituendo un’idea di Prosecco capace di esprimere eleganza, misura e assoluta riconoscibilità.

Una scelta strategica

Il nuovo brand Dei Cavalieri nasce dal restyling del marchio noto come Maschio dei Cavalieri, a partire dall’eliminazione del termine “Maschio” per differenziare la linea Premium destinata al target Horeca (“Dei Cavalieri”) da quella retail (che rimane “Maschio”). Nonostante il cambio di nome e della grafica, il brand mantiene il simbolo storico, l’aquila imperiale, accompagnata dal cuore stilizzato che richiama la tradizione enologica. Il restyling nasce da una visione chiara: valorizzare l’anima più elegante del Prosecco attraverso un linguaggio visivo contemporaneo, essenziale e distintivo. Non un semplice aggiornamento estetico, quindi, ma una scelta strategica che rafforza il carattere e la credibilità del brand nel segmento “alto di gamma”, accompagnandone l’evoluzione.

Posizionamento Premium

Nella recente edizione di Vinitaly, la nuova linea Premium Dei Cavalieri ha catturato l’attenzione per la sua capacità di raccontare il territorio, conquistando ampi consensi. Accanto a Bediver, il primo prodotto con etichetta Dei Cavalieri presentato a fine 2025, grande successo ha riscosso Regio, il primo Metodo Classico del brand. Presentato al pubblico proprio in occasione della kermesse veronese, questo nobile blend di Glera e Chardonnay unisce l’identità locale alla struttura della grande tradizione spumantistica internazionale, consolidando ulteriormente il proprio posizionamento Premium tra le bollicine venete.

Tre anime

Oltre a Regio, Metodo Classico, rientrano nel portfolio Premium anche altre referenze di Cantine Riunite & CIV dedicate al canale Horeca. Partiamo dalla cantina Albinea Canali che rappresenta l’eccellenza della zona di Reggio Emilia ed è focalizzata sulla valorizzazione del Lambrusco e della Spergola, attraverso prodotti come AC, uno spumante reggiano Doc, prodotto con metodo Martinotti e dosaggio Extra Brut, che unisce Lambrusco di Sorbara e Salamino in un blend raffinato e moderno, e Spergola Dosaggio Zero, un Metodo Classico d’eccezione, privo di zuccheri aggiunti (per preservare l’identità pura e minerale del territorio), che riposa sui lieviti per almeno 18 mesi.

Per la zona modenese, invece, dalla storica vocazione di Cantine Cavicchioli nasce il Rosé del Cristo, uno spumante Brut Millesimato che rappresenta l’eleganza del Metodo Classico applicato al Lambrusco di Sorbara.

Ad esso si affianca il Vigna del Cristo, simbolo dell’eccellenza di Cantine Cavicchioli a brand Umberto Cavicchioli e Figli, un Lambrusco di Sorbara Doc in purezza, nato nel 1987 per celebrare i sessant’anni della cantina, che racconta la storia della viticoltura modenese.

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Kulmbacher Brauerei guarda al mercato italiano fra tradizione, innovazione e nuove tendenze di consumo

Il mercato italiano rappresenta da oltre mezzo secolo uno dei punti di riferimento più importanti per il gruppo tedesco Kulmbacher. Un rapporto consolidato che entra in una nuova fase con l’insediamento, da gennaio 2026, del nuovo CEO Christoph Ahlborn, deciso a rafforzare la presenza dell’azienda in Italia puntando su qualità, innovazione e attenzione alle nuove tendenze di consumo. Durante un incontro a Rimini con operatori del settore e distributori, il nuovo amministratore delegato ha sottolineato proprio il valore strategico del nostro Paese per il gruppo: «Siamo presenti in Italia da più di cinquant’anni e questo resta per noi uno dei mercati esteri più importanti. Occasioni come questa ci permettono di incontrare i nostri clienti, ascoltare il mercato e capire come continuare a crescere».

Quali sono le idee di innovazione e tradizione che volete trasferire al pubblico anche attraverso i nuovi prodotti che state lanciando nel canale Horeca in Italia?

«Tra le principali novità presentate al pubblico professionale spiccano due nuove referenze della linea Mönchshof: Mönchshof Hell e Mönchshof Natur Radler, proposte per la prima volta nel nuovo formato da 33 cl pensato specificamente per il consumo nei locali. La scelta di questo formato non è casuale: secondo il Gruppo Kulmbacher rappresenta una soluzione più pratica e dinamica per il mercato Horeca, capace di intercettare nuovi momenti di consumo e un pubblico più giovane. La bottiglia, inoltre, è caratterizzata dal tipico tappo meccanico, elemento distintivo che contribuisce a rafforzare il posizionamento premium del prodotto. Il packaging è stato sviluppato appositamente per il gruppo e rappresenta un investimento importante. L’obiettivo è offrire al distributore e al gestore del locale un prodotto immediatamente riconoscibile e di forte valore percepito, capace di distinguersi sugli scaffali e nelle carte delle birre.»

Tra le vostre novità, quali sono in grado di intercettare maggiormente un pubblico giovane e di soddisfare la crescente richiesta di qualità e il trend healthy?

«Abbiamo recentemente lanciato qualcosa di completamente nuovo. Questa grande novità riguarda l’ingresso del gruppo nel segmento delle bevande analcoliche premium con Bad Brambacher Garten-Limonade, una gamma di limonate frizzanti realizzate esclusivamente con ingredienti naturali e con l’acqua minerale proveniente dalla fonte Bad Brambacher, di proprietà del gruppo. Il progetto partirà inizialmente dall’Alto Adige e prevede quattro varianti di gusto: ribes, pompelmo rosa, arancia e limone. L’attenzione agli ingredienti naturali risponde a un trend sempre più forte nel mondo Horeca e nell’hotellerie, dove cresce la richiesta di bevande più salutari e di alta qualità.»

Invece, per quanto riguarda la nuova tendenza no e low alcohol?

«Tra i temi centrali affrontati durante il convegno a Rimini c’è stato anche quello del segmento alcohol-free, destinato, secondo noi, a crescere significativamente nei prossimi anni.

Il cambiamento nei modelli di consumo è evidente: si beve meno alcol, ma cresce la richiesta di prodotti di qualità. Per questo il gruppo lavora da anni su tecnologie e processi produttivi dedicati alle birre analcoliche, con l’obiettivo di ottenere un risultato organolettico sempre più vicino a quello della birra tradizionale. La sfida è quella di eliminare qualsiasi compromesso sulla qualità: il consumatore che sceglie una birra senza alcol non accetta più un prodotto inferiore, ma pretende la stessa esperienza sensoriale.»

Spostando l’attenzione sulle Radler, esse rappresentano ancora una sfida per il mercato italiano? Quale tipo di consumatore sono in grado di attrarre?

«Le Radler, tipologia storicamente radicata in Germania, rappresentano un ulteriore segmento in crescita che sta conquistando spazio anche in Italia. Però, secondo noi, non esiste un profilo preciso di consumatore: abbiamo osservato che uomini e donne, giovani e adulti sono sempre più attratti da queste bevande leggere e rinfrescanti. Il denominatore comune è, piuttosto, un approccio più consapevole al consumo: bere meno, ma meglio, scegliendo prodotti di qualità e con una gradazione più contenuta.»

Per concludere, quali sono i pilastri della strategia di Kulmbacher per consolidare la sua posizione nel mercato italiano dell’Horeca?

«Il filo conduttore della strategia Kulmbacher rimane l’equilibrio fra la tradizione brassicola e l’innovazione. Packaging distintivo, attenzione alla qualità delle materie prime e sviluppo di nuove categorie di prodotto sono gli strumenti con cui il gruppo intende rafforzare la propria presenza nel canale Horeca italiano.

Un mercato che continua a evolversi rapidamente e che, secondo il nuovo management, offre ancora ampi margini di crescita per chi saprà interpretare correttamente le nuove abitudini dei consumatori.»

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di Morena Scotti

Da storici “gazzosai” a leader di settore.  Il modello F.lli Briasco tra servizio, dedizione e specializzazione territoriale

Fondata negli anni Sessanta a Varazze, la F.lli Briasco nasce come realtà familiare legata alla distribuzione di bevande, inizialmente con un modello tipico della “tentata vendita”. «La nostra storia – spiega Edoardo Briasco, attuale titolare dell’azienda di distribuzione insieme allo zio Domenico Briasco (insieme nella foto a sinistra)– inizia nel 1965 come “Briasco e Rova”, società che vedeva mio nonno tra i fondatori. Con il passaggio di testimone a mio padre e a mio zio, l’azienda assume l’attuale denominazione di “Fratelli Briasco”. Siamo nati come i classici ‘gazzosai’ di una volta e uscivamo in tentata vendita, andando sulle spiagge e cercando di vendere agli stabilimenti balneari, perché il business era esclusivamente stagionale».

Negli anni, l’azienda dimostra di essere in grado di evolversi mantenendo, però, intatto il proprio DNA, che contempla una forte vocazione al servizio e una relazione diretta con il cliente.

 Il trasferimento della sede nel 2001 a Cogoleto rappresenta un passaggio strategico, che consente al distributore di consolidare la presenza sul territorio senza snaturare l’identità aziendale.

Territorio presidiato

«La scelta di operare in un’area geografica limitata – continua Edoardo –, ossia dalla zona di Genova Voltri fino ad Albissola, non è casuale, ma risponde a una precisa filosofia: essere capillari e presenti». In un mercato in cui spesso si punta all’espansione, F.lli Briasco privilegia invece l’efficienza operativa e la qualità del servizio. «Ridurre le distanze significa aumentare la frequenza di consegna, ottimizzare i carichi e garantire una maggiore attenzione al cliente».

Beverage al centro

L’azienda è focalizzata per il 99% sul beverage, con una proposta che spazia dall’acqua minerale ai vini, fino ai superalcolici e alla birra, segmento su cui si stanno aprendo nuove opportunità di sviluppo. «Vogliamo potenziare il canale birra e, per questo, abbiamo scelto di collaborare con Kühbacher. Siamo rimasti profondamente colpiti dalla solidità della realtà familiare e dalla qualità dei loro prodotti.

A completamento dell’offerta, proponiamo una selezione mirata di specialità per l’aperitivo e alcune referenze food di servizio (soprattutto snack, patatine e arachidi, ma anche conserve, olio e pelati), pensate per rispondere alle esigenze quotidiane del canale Horeca».

Il valore del servizio

Con circa 500 clienti attivi, di cui il 50% stagionali, F.lli Briasco lavora per costruire un rapporto continuativo e non occasionale. «L’obiettivo non è la vendita spot, ma diventare un partner affidabile per il punto vendita. Questo approccio si traduce in consegne complete, assortimenti coerenti e una forte capacità di adattamento alle richieste del cliente».

Logistica “su misura”

Uno degli elementi distintivi è l’organizzazione logistica: accanto ai camion tradizionali, l’azienda utilizza mezzi più piccoli e flessibili, ideali per raggiungere centri storici, stabilimenti balneari e zone difficilmente accessibili. «Una scelta che riflette la volontà di essere operativi anche nei contesti più complessi, garantendo rapidità e precisione nelle consegne».

In equilibrio

Con un team snello ma strutturato, F.lli Briasco continua a crescere mantenendo un equilibrio tra sviluppo e sostenibilità economica. Il focus non è solo sul fatturato, ma sulla qualità del risultato e sulla solidità del modello. In un contesto competitivo in continua evoluzione, l’azienda dimostra come la distribuzione di prossimità possa ancora rappresentare un vantaggio strategico, capace di generare valore per tutta la filiera Horeca.

Check Azienda

F.lli BRIASCO

Via Molinetto, 56 – 16016 Cogoleto (GE)

Tel.: 010.9189236

Email: briascosrl@alice.it

WEB: www.briascobevande.com

FB: briascobevande

INSTAGRAM: f.lli_briasco

Titolari: Edoardo Briasco e lo zio Domenico Briasco

FATTURATO: 2 milioni e mezzo di euro

STAFF: 3 impiegati e 6 autisti, più gli stagionali

Parco mezzi: 5 camion e 5 porter

Area servita: da Genova Voltri, fino ad Albissola

F.lli BRIASCO è ASSOCIATA AL GRUPPO SAN GEMINIANO ITALIA

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di Lorena Tedesco

Dalla crescita record nel veronese alla sinergia con Kühbacher

Nel mondo della distribuzione, i numeri raccontano spesso solo una parte della storia. Per comprendere appieno la rapida ascesa di Bonzi Bevande, bisogna guardare oltre i fatturati e addentrarsi nell’intreccio di relazioni umane e stima reciproca che lega l’azienda a partner d’eccellenza. A testimoniare questa sinergia è Egon Beck-Peccoz, AD di Kühbacher Italia, che descrive il rapporto con la realtà veronese non solo come una collaborazione professionale di successo, ma come un vero e proprio “matrimonio” d’intenti. Entrata nel network Kühbacher alla fine del 2021, Bonzi Bevande è riuscita, in un solo anno, a porsi come punto di riferimento strategico per il territorio del veronese e del mantovano, arrivando oggi a gestire ottimamente anche il prestigioso brand Maisach. Ma dietro i successi commerciali batte un cuore fatto di empatia. Come racconta lo stesso Egon Beck-Peccoz: «La partnership con Luca Bonzi e sua madre Fernanda affonda le radici in un “corteggiamento” professionale durato anni e sbocciato in un legame profondo. In un settore che troppo spesso si ferma ai bilanci, Bonzi Bevande si distingue per la capacità di “prendersi per mano” con i propri fornitori, dimostrando che il rispetto e la cura del rapporto umano sono ancora il motore più potente per la crescita di un’impresa». Ripercorriamo ora con Luca Bonzi, contitolare di Bonzi Bevande, le tappe di un’evoluzione che ha portato l’azienda a diventare un leader di settore.

Dal “porta a porta” all’eccellenza nell’Horeca

La storia di Bonzi Bevande è il racconto di un’evoluzione costante, radicata nel territorio di Mozzecane – al confine tra le province di Verona e Mantova e vicina a importanti nodi autostradali – e alimentata dalla passione di una famiglia che ha saputo trasformare un’attività tradizionale in un punto di riferimento per il settore Horeca. Tutto ha avuto inizio nel 1983, quando Mauro Bonzi e sua moglie Fernanda decidono di rilevare un ramo dell’azienda di famiglia gestita dal nonno Tarcisio. All’epoca, l’attività era quella classica del “gazzosaio”, ossia la consegna a domicilio di acqua minerale, succhi di frutta e bevande. «Per stare accanto alla famiglia, mio padre decise di lasciare il suo impiego in un’azienda di telefonia e portare avanti il lavoro di mio nonno per poi svilupparlo ulteriormente», racconta Luca Bonzi, che oggi guida l’azienda con il fratello Marco (insieme nella foto a destra). «Da un singolo camioncino e un piccolo magazzino di meno di 300 metri quadrati, è arrivato a servire oltre 1.300 clienti privati, ponendo le basi per l’azienda odierna».

Il cambio di passo

Intorno al 2000, l’ingresso in Bonzi Bevande dei giovanissimi Luca e Marco (rispettivamente di 19 e 18 anni) segna l’inizio di una trasformazione profonda. Tra il 2010 e il 2012, i fratelli Bonzi prendono, infatti, una decisione strategica: abbandonare il “porta a porta” per concentrarsi esclusivamente sul settore Horeca.

Oggi la Bonzi Bevande è una realtà solida che conta 11 automezzi, una sede ampliata con 2.000 metri quadrati di magazzino

 – che include una cella frigo da 800 metri cubi e una moderna sala degustazione – e un team che vede ancora i fondatori Mauro

(titolare effettivo) e Fernanda attivi in azienda accanto ai figli e a una squadra di autisti, magazzinieri e agenti di vendita.

Il focus dell’offerta

Il cuore pulsante dell’offerta è oggi rappresentato da birra e vino che, insieme, costituiscono circa il 60-65% del fatturato. «Oggi gestiamo circa 70 tipologie di birra in fusto e abbiamo 23 cantine di rappresentanza di vino. In più, abbiamo tutta la parte del beverage analcolico che richiedono i locali: dalla tonica alle cole, in lattina e in vetro, oltre ai succhi e alle altre bevande. Diciamo, però, che l’azienda ha come focus la birra e il vino». E, ci tiene a sottolineare Luca: «Rientrano nella nostra proposta distributiva anche gli spirits, sebbene in misura molto ridotta».

Qualità sopra la marginalità

La scelta dell’azienda Bonzi Bevande è netta: «Non rincorriamo il prezzo più basso, ma puntiamo sulla formazione e sulla ricerca della qualità, anche a costo di sacrificare parte del margine». Questa filosofia porta spesso a sacrificare la marginalità immediata a favore di prodotti di valore superiore, ma si tratta di una scelta strategica che predilige la creazione di una “rete” di fiducia rispetto al semplice profitto: «Offrire una bevanda d’eccellenza – spiega Luca – non è solo una vendita, ma un atto di rispetto verso il cliente.» Infatti, oggi, su una piazza esigente come quella di Verona, Bonzi Bevande non è più solo un fornitore, ma un punto di riferimento autorevole, riconosciuto per la qualità dei propri prodotti, in particolare le birre. Il portfolio vede come partner principali i marchi del gruppo Kühbacher, tra cui spicca il recente inserimento di Maisach, nomi storici come Zillertal (Zipfer), la birra che ha accompagnato l’azienda fin dal primo giorno nel settore Horeca, e altre chicche bavaresi come le specialità di Klosterbrauerei Reutberg, Aktienbrauerei Kaufbeuren e Erdinger Weissbräu.

Selezione mirata

Con una distribuzione che copre capillarmente la provincia di Verona e l’Alto Mantovano, Bonzi Bevande si rivolge principalmente a bar, pub e ristorazione di qualità, evitando volutamente i canali che cercano esclusivamente il risparmio. «Il nostro è un lavoro di selezione», conclude Luca Bonzi. Una selezione che, partendo dall’acqua consegnata a casa, oggi porta nei migliori locali del territorio prodotti ricercati e una professionalità costruita in oltre quarant’anni di storia familiare.

Non solo logistica

Il ruolo di Bonzi Bevande, però, non si limita alla logistica, ma si estende alla diffusione della cultura di prodotto. Cuore pulsante di questa missione è la sala corsi aziendale (di quasi 100 mq), uno spazio dedicato alla crescita professionale dei clienti, dove si tengono sessioni specifiche che spaziano dal mondo della caffetteria –  in collaborazione con Caffè Pascucci –  a quello, centrale, della birra. Particolarmente rilevante è il percorso formativo annuale, pensato non per creare mastri birrai, ma per fornire ai gestori una “infarinatura” tecnica fondamentale. Così, attraverso l’analisi sensoriale e la degustazione, sotto la guida di un professionista di rilievo come Simone Cantoni (giornalista e formatore stimato nel mondo craft e internazionale, ndr), i partecipanti imparano a ricercare e proporre una qualità superiore nei propri locali.

Significativa, infine, la presenza sul campo di Bonzi Bevande: con una media che oscilla tra le 120 e le 160 manifestazioni annue, l’azienda si conferma il motore di innumerevoli eventi pubblici, dai più piccoli ai più complessi. Una capillarità che dimostra il suo profondo legame con il territorio, nonostante le sfide attuali legate al reperimento e alla gestione del personale, necessarie per sostenere una stagione di eventi sempre più ambiziosa.

Check Azienda

BONZI BEVANDE

Via Sandro Pertini, 6 – 37060 Grezzano di Mozzecane (VR)

Tel.: 045.7975019

WEB: www.selezionebonzi.com

Email: info@selezionebonzi.com

TITOLARI: Mauro Bonzi e la moglie Fernanda, insieme ai figli Luca e Marco Bonzi

MAGAZZINO: 2.000 mq comprensivo di cella frigo e sala degustazione

Parco mezzi: 11 automezzi (5 patente B, 6 patente C)

STAFF: 13 persone (4 autisti, 1 magazziniere, 2 agenti, 2 amministrative, 4 titolari operativi)

Area servita: provincia di Verona e Alto Mantovano

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Consumatori più selettivi, occasioni di consumo anticipate e crescente domanda di qualità: il mercato Horeca europeo evolve rapidamente. Per i distributori si aprono nuove opportunità strategiche tra premiumizzazione, no/low alcohol e consulenza al cliente

Il comparto dell’ospitalità europea si conferma un pilastro sociale solido, nonostante le pressioni legate all’inflazione e all’aumento dei costi operativi. Secondo NielsenIQ, il 60% degli europei considera il fuori casa una componente essenziale del proprio stile di vita, con un significativo 15% che dichiara che si sentirebbe “perso” senza l’esperienza On-Premise. Questo dato conferma come il canale Horeca continui a rappresentare un mercato strategico lungo tutta la filiera, distributori inclusi, chiamati oggi a interpretare nuove dinamiche di consumo.

LUSSO ACCESSIBILE

Il comportamento d’acquisto sta evolvendo verso il cosiddetto “lusso accessibile”.

Se da un lato il 43% dei consumatori frequenta meno i locali e una quota rilevante dispone di budget ridotti, dall’altro non emerge una corsa al low-cost.

Al contrario, i clienti privilegiano esperienze ad alto valore percepito, premiando qualità, servizio e differenziazione. 

Implicazioni per i distributori Horeca:

• ampliamento dell’offerta Premium

• maggiore attenzione a

packaging e posizionamento

• supporto alla costruzione di carte beverage distintive

LA “SERATA DIURNA”: NUOVE OCCASIONI DI CONSUMO

Uno dei cambiamenti più rilevanti riguarda l’anticipo dei momenti di consumo: il fenomeno della “serata diurna” sta ridefinendo il ruolo dell’aperitivo e del tardo pomeriggio.

Parallelamente cresce la domanda di: no-alcohol (24%) e low-alcohol (30%).

Opportunità per  i distributori:

• inserimento di referenze analcoliche e low alcohol

• sviluppo di offerte versatili per più momenti di consumo

• suggerimenti di pairing food & beverage

DISTRIBUTORE: DA FORNITORE A PARTNER STRATEGICO

In questo scenario, il distributore evolve il proprio ruolo lungo

la filiera. Non più solo logistica, ma valore aggiunto per il cliente Horeca. Le leve chiave:

• Consulenza sull’assortimento

• Formazione su categorie e trend

• Innovazione di prodotto

• Flessibilità operativa

IL FUTURO NASCE DAL CAMBIAMENTO

Il fuori casa europeo non perde centralità, ma cambia profondamente: meno frequenza, più qualità, nuovi orari e maggiore attenzione alla moderazione. Per i distributori Horeca, la sfida è intercettare questi cambiamenti e trasformarli in opportunità concrete, rafforzando il proprio ruolo strategico all’interno della filiera.

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Tradizione, salute e innovazione guidano il comparto delle bevande analcoliche, sempre più protagoniste nei consumi fuori casa e nell’export globale

Di Paolo Andreatta

L’identità del beverage italiano sta cambiando, trovando un equilibrio inaspettato tra i ricordi d’infanzia e le nuove esigenze di benessere delle giovani generazioni. Secondo la recente indagine realizzata da AstraRicerche per ASSOBIBE, il legame tra gli italiani e le bevande analcoliche è profondo e radicato: per 8 connazionali su 10, queste produzioni meritano di essere riconosciute come vere ambasciatrici del gusto tricolore all’estero. I dati parlano chiaro: il 71% degli intervistati dichiara di preferire i classici della tradizione come chinotti, gassose e limonate, mentre il 70% attribuisce un valore fondamentale all’utilizzo di ingredienti territoriali, come gli agrumi siciliani o le erbe alpine.

Tra rito e tradizione

Per il mondo dell’Horeca, questi numeri tracciano una rotta precisa:

il consumatore moderno non cerca solo una bevanda, ma un’esperienza che coniughi qualità e consapevolezza. Oltre la metà del campione, infatti, orienta le proprie scelte verso varianti sugar-free (59%) o a basso contenuto calorico (60%). Non è solo una questione di salute, ma di lifestyle: il rito dell’aperitivo si sta evolvendo verso il fenomeno dei mocktail (cocktail analcolici), particolarmente apprezzati dai Millennials e dalla Gen Z per la loro capacità di unire convivialità e naturalità. In questo scenario, le imprese del settore stanno rispondendo con un’innovazione costante che non dimentica le radici, ma guarda a packaging sostenibili e nuovi profili gustativi. Ne abbiamo parlato con il Presidente di ASSOBIBE, Giangiacomo Pierini (nella foto a destra).

Presidente Pierini, alla luce della ricerca AstraRicerche, che momento sta attraversando oggi il settore nel rapporto con le giovani generazioni?

«Il settore che rappresento deve saper coniugare l’innovazione con la tradizione perché abbiamo prodotti che hanno secoli di storia, che fanno parte delle abitudini di consumo degli italiani e che sono apprezzati anche dalle nuove generazioni.

Al contempo, ci sono trend molto interessanti tra i giovani, come il fenomeno degli aperitivi analcolici e dei mocktail. L’aperitivo è un momento classico che noi presidiamo da tempo con varianti analcoliche, e stiamo notando un incremento di questi consumi a cui le imprese rispondono con forte innovazione di prodotto.

È necessario rendere il settore competitivo preservando i prodotti della tradizione, che sono riconosciuti come parte del Made in Italy alimentare e valore per tutta la filiera».

I giovani sono molto attenti a sostenibilità e salute. In questo contesto, come vede la scadenza legata alla Sugar Tax?

«Si tratta di una tassa, così come la Plastic Tax, basata su presupposti sbagliati. La Sugar Tax è una tassa che nasce in un momento di forte populismo politico con la premessa di colpire l’obesità, ma di fatto è stata scritta in modo da colpire qualsiasi prodotto, anche privo di zucchero. La vera ratio di quella norma non aveva nulla a che fare con la salute, ma era un obiettivo di quel governo per raccogliere fondi. Per questo vengono colpiti tutti i prodotti del portafoglio, purché dolci e analcolici. Tra l’altro i consumi di bevande analcoliche in Italia sono i più bassi d’Europa: siamo a 54 litri pro capite all’anno. Sono in continuo calo i consumi di bevande zuccherate da più di vent’anni e c’è una maggiore attenzione dei consumatori verso quei prodotti a nullo o a ridotto contenuto di zucchero che sono sempre più scelti. Anche in questo è importante l’innovazione fatta dalle imprese».

E per quanto riguarda la Plastic tax?

«La Plastic Tax è nata in quel periodo in cui si criminalizzava la plastica come materiale, dimenticandosi che è un materiale invece estremamente sostenibile perché per la produzione della plastica si mette un quantitativo di CO2 nell’atmosfera che è un decimo di quello necessario per la produzione del vetro e un terzo per quello dell’alluminio. La plastica, così come il vetro e l’alluminio che sono assolutamente riciclabili, è a sua volta riciclabile. Il vero problema è la dispersione della plastica nell’ambiente; quindi tassare un materiale che poi, con il Covid, abbiamo anche imparato a comprendere nei suoi elementi di forza, come la garanzia del prodotto e della sicurezza, è assolutamente sbagliato. Parliamo di due tasse che, se introdotte, sarebbero un colpo di grazia per molte piccole e medie imprese, renderebbero il lavoro difficile a tutti, determinerebbero inevitabili aumenti di costo con conseguente riduzione dei volumi e perdita di posti di lavoro. Per questo auspichiamo che questo governo rinvii o, meglio, cancelli questa norma una volta per tutte. Capiamo la difficoltà del momento e la congiuntura economica, ma ci aspettiamo almeno un rinvio».

Il 71% degli italiani preferisce bevande della tradizione. È un ritorno alle origini?

«Si tratta di prodotti riconosciuti dai consumatori come simboli del Made in Italy anche nell’export. L’80% dei consumatori riconosce questo ruolo alle bevande e 7 italiani su 10 valorizzano gli ingredienti territoriali. La qualità dei nostri prodotti non risiede solo nelle ricette, ma nella scelta di materie prime d’eccellenza, dagli agrumi del sud ai chinotti della Liguria. Siamo un Paese ricco di materie prime di qualità che sono ingredienti fondamentali da generazioni».

Quanto incide il trend “no-alcohol” sul vostro comparto?

«Il consumo no-alcohol nell’aperitivo è ormai un momento tipico. La ricerca di nuovi prodotti e mocktail porta l’intero settore, comprese le toniche, a riconsiderarsi e innovare con materie prime diverse. Questo garantisce un’offerta innovativa ma in linea con la cultura dell’alta qualità che contraddistingue i nostri prodotti senza alcol».

In chiusura, quale ruolo giocano queste bevande come asset del Made in Italy nel mondo?

«L’export ha visto un’esplosione: +117% negli ultimi dieci anni e +20% nell’ultimo biennio. Oltre ai prodotti globali, abbiamo eccellenze tipiche come cedrata e gassosa che sono sempre più apprezzate all’estero. Nonostante le preoccupazioni per le tensioni geopolitiche e i dazi, guardiamo con favore ad accordi come il Mercosur o il libero scambio con l’India, che aprono mercati fondamentali per la nostra tradizione analcolica».

8 SU 10 INTERVISTATI CONSIDERANO LE BEVANDE ANALCOLICHE “AMBASCIATRICI” DEL GUSTO ITALIANO NEL MONDO

Fonte: AstraRicerche per ASSOBIBE

54 LITRI CONSUMO ANNUO PRO-CAPITE DI BEVANDE ANALCOLICHE IN ITALIA (IL PIÙ BASSO D’EUROPA)

Fonte: ASSOBIBE

51% ITALIANI CHE LEGANO IL CONSUMO DI QUESTE BEVANDE AI RICORDI D’INFANZIA

Fonte: AstraRicerche per ASSOBIBE

+117% CRESCITA DELL’EXPORT DEL SETTORE NEGLI ULTIMI 10 ANNI

Fonte: ASSOBIBE

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RAPPORTO FIPE 2026

Il settore tocca i 100 miliardi e supera i livelli pre-pandemia in valore corrente ma soffre per il calo dei volumi reali e  un’efficienza del lavoro ancora lontana dai target

Il 2025 si è chiuso per la ristorazione italiana come un anno di consolidamento e moderata crescita, pur in un contesto geopolitico e macroeconomico segnato da forti incertezze. I dati emersi dal Rapporto Ristorazione 2026 di FIPE-Confcommercio delineano un settore che rimane pilastro fondamentale dell’economia nazionale, capace di generare un valore aggiunto di 59,3 miliardi di euro (+0,5% in termini reali rispetto al 2024) e di servire una domanda che ha finalmente toccato la soglia dei 100 miliardi di euro. Tuttavia, dietro questi numeri record si celano sfide strutturali profonde: se il valore dei consumi a prezzi correnti supera i livelli del 2019, in termini di volumi (prezzi costanti) il mercato è ancora inferiore del 5,4% rispetto al periodo pre-pandemico.

Il paradosso della produttività

Uno dei dati più critici emersi dal Rapporto riguarda la produttività, che si conferma il vero “tallone d’Achille“ del comparto. Nonostante il valore aggiunto sia in crescita, l’efficienza con cui il fattore lavoro contribuisce a creare valore è in calo: nel 2025 la produttività (misurata come valore aggiunto per ora lavorata) è scesa di un punto percentuale rispetto al 2024.

Fatto 100 il valore del 2019, l’indice di produttività si ferma oggi a quota 93. Il settore continua a incontrare enormi difficoltà nel remunerare adeguatamente capitale e lavoro: ogni ora lavorata in più produce oggi meno valore economico rispetto agli anni precedenti. Si tratta di un problema strutturale legato alla natura “labor-intensive” della ristorazione: per aumentare la produzione, le imprese sono spesso costrette ad aumentare le ore lavorate in modo più che proporzionale, poiché il valore generato per singola ora resta mediamente basso rispetto a settori più orientati all’automazione o ai servizi digitali.

Prezzi in crescita: l’adeguamento “virtuoso” dell’Italia

Parallelamente alla sfida della produttività, il 2025 ha visto proseguire l’onda lunga dell’aggiustamento dei listini. I prezzi dei servizi di ristorazione hanno registrato una crescita media del 3,2%, un dato in linea con il 2024 ma significativamente superiore all’inflazione generale del Paese, attestatasi al +1,5%. Questo scostamento non deve però trarre in inganno: nel comparto dei servizi l’adeguamento ai costi (shock inflazionistico post-pandemia) segue modalità e tempi più lenti rispetto ai beni di consumo. In questo scenario, la ristorazione italiana si conferma tra le più virtuose d’Europa, mantenendo incrementi più contenuti rispetto ai partner continentali.

Tuttavia, sulle prospettive del 2026 pesa l’incertezza legata a possibili nuovi shock energetici innescati dalle tensioni in Medio Oriente, che potrebbero costringere le imprese a ulteriori revisioni dei listini per preservare i già esili margini di profitto.

Demografia d’impresa e capitale umano

Il panorama imprenditoriale conta oggi 324.436 imprese attive, con una flessione dell’1%. Il calo più vistoso riguarda i bar (-2,2%), un fenomeno che riflette non solo chiusure ma anche una trasformazione verso modelli ibridi e ristorativi. Al contrario, crescono le imprese della ristorazione collettiva e del banqueting (+3,5%). Il turnover resta altissimo: nel 2025 il saldo tra iscrizioni e cessazioni è negativo per oltre 15.000 unità. A questo si aggiunge la crisi del lavoro dipendente, che ha perso il 10,3% degli addetti (circa 114.000 unità). La difficoltà di reperimento resta cronica: un’impresa su due non trova personale, principalmente per mancanza di candidati disposti a lavorare nel settore. L’unica fascia d’età che resiste al calo è quella degli over 60, segnale di un progressivo allungamento della permanenza nel mercato del lavoro dovuto anche alla crisi demografica.

Identikit dell’imprenditore

L’analisi biografica rivela un profilo maturo (età media 53 anni) con 19 anni di esperienza. Il Rapporto identifica quattro profili: gli imprenditori per passione (41%), per tradizione familiare (34%), per autonomia (21%) e per necessità (4%). Il modello prevalente resta quello dell’imprenditore-lavoratore: l’80% lavora più di 40 ore settimanali e il 55% del tempo è assorbito dall’operatività quotidiana, lasciando poco spazio alla visione strategica.

La famiglia rimane l’asset strategico per eccellenza: il 37,3% guida un’impresa familiare e il 70% è coadiuvato quotidianamente da familiari. Tuttavia, il passaggio generazionale sta cambiando: il 45,4% degli imprenditori preferirebbe oggi per i propri figli un percorso professionale diverso, privilegiando la libertà di scelta ai sacrifici richiesti dal mestiere.

I consumi della Generazione Z

Sul fronte della domanda, l’Italia si distingue in Europa per un mercato maturo e trasversale.

La Generazione Z italiana emerge come un vero “outlier”: il 13% dei giovani frequenta ristoranti full-service quotidianamente, un dato altissimo rispetto alla media europea del 5%. I giovani mostrano un comportamento multicanale (Pub/Café all’84% mensile, QSR all’80%), ma scelgono il Full Service per occasioni ad alto valore esperienziale.

È interessante notare come la Gen Z sia anche quella che dichiara i livelli di spesa più alti: il 41% dei giovanissimi italiani posiziona la propria spesa in fascia “Alta o Molto alta”, contro il 26% dei Boomers. Per questi consumatori, il ristorante è un luogo di rappresentazione identitaria dove la sostenibilità (38% cerca prodotti Made in Italy) e la digitalizzazione dell’esperienza sono requisiti fondamentali.

100 miliardi consumi alimentari fuori casa

59,3 mld Valore aggiunto 2025 (+0,5% reale sul 2024)

93 Indice Produttività (Base 100 = 2019)

114.338 lavoratori (-10,3%) Occupazione dipendente

-15.177 unità Saldo Demografia Imprese

Fonte: Rapporto FIPE 2026

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