Cosa cambia per le imprese con la nuova Legge di Bilancio

di Gianluca Massini Rosati

La Legge di Bilancio 2026 (L. 199/2025), pubblicata in Gazzetta Ufficiale il 30 dicembre, introduce un pacchetto di interventi che incide direttamente sulle strategie fiscali e finanziarie delle PMI italiane.

La manovra favorisce investimenti in transizione digitale ed energia, premiando la patrimonializzazione delle imprese e ampliando le misure di definizione agevolata dei debiti fiscali.

Di seguito una sintesi operativa delle novità rilevanti per le aziende.

Incentivi agli investimenti e transizione digitale

Una delle novità più rilevanti per chi vuole far crescere l’azienda è il ritorno dell’Iper-ammortamento 4.0.Questo incentivo premia le imprese che investono in beni strumentali prodotti in UE o nello Spazio Economico Europeo, consentendo di maggiorare il costo d’acquisto fino al 180%. Il tetto massimo è fissato a 10 milioni di euro, applicabile anche ai contratti di leasing. In pratica, rinnovare macchinari o linee produttive nel 2026 permette di abbattere significativamente il carico fiscale IRES negli anni successivi.

La Nuova Sabatini viene rifinanziata con 200 milioni per il 2026 e 450 milioni per il 2027, garantendo contributi in conto interessi per l’acquisto di macchinari. Per le imprese del Mezzogiorno, è previsto un credito d’imposta fino a 2.300 milioni di euro per investimenti in beni strumentali nuovi, cumulabile con altre agevolazioni 4.0.

Pace fiscale con la Rottamazione-Quinquies

Per le aziende che hanno pendenze con il Fisco, si apre una nuova finestra fondamentale per ripulire il bilancio senza sanzioni. La definizione agevolata copre i carichi affidati alla riscossione dal 1° gennaio 2000 al 31 dicembre 2023. Il vantaggio è netto: si paga solo il capitale e le spese di notifica. Vengono completamente azzerati sanzioni, interessi di mora e aggio.

Rispetto al passato, la dilazione è molto più lunga. È possibile spalmare il debito fino a un massimo di 54 rate bimestrali (circa 9 anni), arrivando fino al maggio 2035. Sulle rate successive alla prima si applica un tasso ridotto del 3% annuo.

IRPEF e Welfare Aziendale, più soldi in busta paga

La riforma fiscale 2026 riduce il cuneo fiscale e premia la produttività dei lavoratori. La principale novità è la riduzione della seconda aliquota IRPEF dal 35% al 33%.

Per incentivare i dipendenti, la Legge prevede anche:

•Premi di risultato tassati all’1% fino a 5.000 euro.

•Buoni pasto elettronici esenti fino a 10 euro.

•Tassazione agevolata per straordinari e lavoro notturno al 15%.

Riorganizzazione del patrimonio

Le imprese possono assegnare ai soci immobili, o beni mobili registrati non strumentali pagando un’imposta sostitutiva ridotta. L’aliquota è dell’8% e sale al 10,5% per società di comodo o non operative. L’imposta si calcola sulla differenza tra valore di mercato e costo fiscale e si versa in due rate, a settembre e novembre 2026. Anche gli imprenditori individuali possono estromettere immobili strumentali posseduti al 30 settembre 2025, pagando un’imposta sostitutiva IRPEF dell’8% sulla plusvalenza. Gli effetti dell’estromissione decorrono dal 1° gennaio 2026.

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Tiene la spesa nel canale Away from home, malgrado il calo delle visite

Di Lorena Tedesco

L’11ª edizione del Beer&Food Attraction di Rimini, andato in scena a febbraio, ne conferma il ruolo chiave per il settore Horeca, con un incremento del 7% dei visitatori professionali e una forte presenza internazionale, con 145 buyer da 45 Paesi. Inoltre, con 600 espositori da 16 Paesi, distribuiti in 14 padiglioni, Beer&Food Attraction 2026 trasforma la fiera in un crocevia europeo del business del fuoricasa.

Tenuta Horeca

Tra i vari incontri e dibattiti, di particolare interesse è stato il convegno di Circana dal titolo “Cosa ci ha insegnato il 2025? Abitudini, trend e aspettative nei consumi di birra e cibo fuori casa”, svoltosi il 16 febbraio presso la Beer&Tech Arena. Analizzando dati e abitudini di consumo e le proiezioni per il futuro, il panel ha voluto delineare le strategie per il 2026, individuando nella differenziazione e nell’innovazione dell’esperienza i fattori determinanti per competere nel mercato fuori casa.

Dai dati Circana CREST, presentati da Matteo Figura, Direttore esecutivo Foodservice Italia dell’azienda, emerge come il 2025 sia stato un anno difficile per i consumi fuori casa, che, per la prima volta dalla pandemia, hanno registrato tassi negativi di crescita, a causa soprattutto di inflazione e carovita.

Ma, a dispetto della riduzione delle presenze fuori casa dei consumatori, per il 2026 si ipotizzano anche interessanti opportunità.

I punti chiave

Guardando al futuro, il convegno evidenzia un panorama dell’eating out caratterizzato da resilienza nel fuori casa e una forte spinta verso il “low & no alcohol”.

Nonostante le incertezze economiche, il 2025 ha confermato la voglia degli italiani di non rinunciare al consumo fuori casa, con un aumento delle visite e della spesa nel settore, trainato da un lento rallentamento dell’inflazione.

La spesa degli italiani in cibo e bevande nell’ultimo anno si ferma a 154 miliardi di euro e il peso dei consumi fuori casa si mantiene stabile al 46% sul totale della spesa.

Stabile anche la frequenza nel fuori casa, che vede gli Heavy users – il nucleo fedele che sostiene il settore – attestarsi al 26% (in leggero calo rispetto a Gennaio 2025, quando erano fissi al 27%), i Medium users al 46% (contro il 47% di Gennaio 2025) e i Light users, in leggero aumento, al 23% (contro il 22% di Gennaio 2025).

Un altro dato degno di nota è un’offerta sempre più ibrida nel canale AFH, che vede il Retail foodservice (+0,2%) migliore rispetto ai canali tradizionali (Non commercial -0,5%, Quick service restaurants -0,9% e Full service restaurants -1,4%).

Per quanto riguarda la ristorazione commerciale, si evidenzia una forma di “odio/amore” nei confronti delle catene: nonostante sul dichiarato le catene non piacciano cresce la quota delle visite nelle insegne della ristorazione commerciale.

Sul totale OOH, per quanto riguarda le occasioni di consumo crescono soltanto la prima colazione e il pranzo, mentre soffrono gli aperitivi e il dopocena.

Spesa per consumi

Nel contesto del 2026, la spesa per consumi nel canale fuori casa, al netto dei turisti, cresce spinta dall’inflazione. I dati Circana evidenziano una spesa complessiva del settore foodservice che si attesta su 71,5 miliardi di euro. Nonostante una frenata nel numero delle visite (-0,8%), il valore della spesa media ha tenuto (+2,4%) grazie all’inflazione e a un mix di prodotti premium. Il risparmio riguarda le spese voluttuarie: a settembre 2025, infatti, il peso dei consumi nel fuori casa si mantiene stabile al 46% sul totale spesa in cibo e bevande.

Trend e aspettative per il 2026

Per quanto riguarda i trend, il 2025 vede un consolidamento della mixology, con aperitivi e i cocktail che spingono il valore del fuoricasa verso i livelli pre-pandemici. Nonostante ciò, si afferma la tendenza a un consumo responsabile, con circa l’89% degli italiani che dichiara di adottare comportamenti virtuosi verso il consumo di alcolici e una ricalibrazione del mercato verso la qualità.

Si assiste al Boom No-Alcohol, con gli atti di acquisto di bevande analcoliche che aumentano del 79% rispetto al periodo pre-Covid (dati Circana CREST); i consumatori cercano sempre più opzioni “conscious”, con il 25% della Gen Z che sceglie costantemente birre analcoliche. È anche il momento dei nuovi format: il mercato si evolve con la necessità di esperienze memorabili, mentre il casual dining è al centro della domanda.

Inoltre, si afferma il focus regionale, che veicola la crescita dell’interesse verso le specialità locali e le birre di qualità (100% Italian Beer).

Si intravedono quindi per quest’anno dei bagliori di ottimismo, anche se la ristorazione non ha ancora recepito questa tendenza e i valori di spesa in crescita per colazioni, pranzi e, in parte, anche per le cene indicano un’imminente ripresa, con una quota crescente di visite fuori casa influenzata dal digitale e dall’IA.

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Il valore di una filiera che trasforma gli agrumi e le erbe del territorio in un patrimonio simbolo del Made in Italy, fra tradizione e innovazione.

A cura di David Dabiankov Lorini

Nel comparto delle bevande analcoliche italiane, la capacità di unire tradizione e innovazione si rinnova da decenni attraverso ricette che valorizzano ingredienti diversi e permettono continue variazioni.

Questo patrimonio prende forma in un’ampia scelta di bibite classiche, reinterpretate nel tempo con sfumature sempre nuove.

Alla base delle bevande simbolo del Made in Italy – dalle limonate alle aranciate, dai chinotti alle cedrate e gassose – c’è un filo conduttore ben riconoscibile: l’utilizzo di ingredienti profondamente legati alla nostra cultura e al territorio. Agrumi mediterranei, melagrana, fico d’India, frutti rossi, erbe aromatiche e spezie raccontano autenticità, qualità e un legame vivo con le tradizioni locali.

Dietro a ognuno di questi ingredienti esiste una filiera fatta di competenze, stagionalità e saperi tramandati, che custodisce la storia delle comunità e dà vita a prodotti diventati iconici: aranciate, chinotti, cedrate, spume, acque toniche, aperitivi analcolici e limonate, oggi apprezzati non solo per il loro gusto ma anche per l’eredità culturale che rappresentano.

GLI AGRUMI MEDITERRANEI, UN LEGAME STORICO CON IL TERRITORIO

Gli agrumi rappresentano uno dei simboli più autentici e riconoscibili del Made in Italy e nel tempo hanno contribuito a modellare tradizioni e identità locali.

In Italia, hanno avuto un ruolo centrale nello sviluppo del settore delle bevande analcoliche, che da decenni valorizza i sapori tipici del nostro Paese e contribuisce a farli apprezzare in tutto il mondo. Arance, limoni, mandarini, cedri, chinotti e pompelmi sono impiegati da sempre nella produzione delle bibite tradizionali, grazie alle loro caratteristiche aromatiche e alla naturale freschezza che li contraddistingue.

Dagli agrumi calabresi e siciliani – come cedri, mandarini, bergamotto, arance Moro, Tarocco o Sanguinello – ai chinotti liguri, dall’arancia melangolo pugliese ai limoni della Costiera Amalfitana, la varietà italiana offre profumi intensi e un’acidità equilibrata, qualità perfette per dare vita a bevande dissetanti e versatili.

ERBE AROMATICHE E SPEZIE NELLA PRODUZIONE DI BEVANDE ANALCOLICHE

Le erbe aromatiche e le spezie rappresentano una componente sempre più presente nella produzione delle bevande analcoliche italiane, perché aggiungono alle ricette tradizionali aromi, freschezza e un’identità distintiva che rimanda alla varietà delle tradizioni e delle coltivazioni locali.

Gli estratti di erbe come menta, salvia, rosmarino e basilico portano freschezza e profumi immediati, mentre gli infusi naturali di bacche di mirto, alloro, fiori di sambuco, genziana e assenzio aggiungono sfumature più delicate o leggermente amare. Insieme, creano aromi ideali per esaltare bibite estive e aperitivi analcolici.

Allo stesso modo, spezie come cannella, chiodi di garofano, anice stellato e peperoncino regalano calore, profondità e un pizzico di carattere in più, arricchendo sia le bevande più tradizionali sia le versioni più moderne e creative.

L’impiego di ingredienti IGP e DOP e dei Presìdi Slow Food nelle bevande analcoliche è in costante crescita.

Questa tendenza riflette la crescente attenzione dei consumatori verso prodotti legati al territorio e alla qualità delle materie prime.

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La distribuzione come cuore pulsante e orgoglio del Made in Italy nel settore Horeca

di Edoardo Solei

Cari colleghi, partner e lettori, in questi giorni in cui il nostro Paese celebra la Giornata del Made in Italy, è per me motivo di profondo orgoglio riflettere sul ruolo cruciale che la nostra Rete svolge nel rendere grande e tangibile questa eccellenza.

Il “saper fare” italiano, le nostre straordinarie materie prime enogastronomiche e l’unicità della nostra accoglienza non raggiungerebbero mai i livelli di prestigio che il mondo ci invidia, se non ci fosse un motore potente, capillare e instancabile a sostenerli: la distribuzione.

Il Made in Italy non è, infatti, solo un’etichetta o un marchio di fabbrica. È un’esperienza che prende vita ogni giorno nei nostri Alberghi, nei Bar e nei Ristoranti. E al centro di questa esperienza, come fulcro imprescindibile tra la produzione del Food & Beverage e il consumatore finale, ci siamo noi.

Una forza inarrestabile

Come fondatore e Presidente di RETE DISTRIBUTORI HO.RE.CA. ITALIA, guardo oggi al cammino che abbiamo percorso insieme con immensa soddisfazione. Oggi possiamo affermare con forza di essere la più importante e completa struttura rappresentativa del settore distributivo dei consumi fuori casa.

Aver riunito sotto un’unica grande Rete la quasi totalità degli operatori del nostro comparto non è semplicemente un traguardo storico: è la prova che insieme siamo una forza inarrestabile e un interlocutore istituzionale di primissimo piano.

Affrontare le sfide insieme

Guardiamo al futuro con fiducia, certi che la crescita del comparto Fuori casa continuerà a rappresentare una leva fondamentale per l’economia e un’opportunità per rafforzare ulteriormente l’immagine dell’Italia nel mondo.

Orgoglio distributivo

In questa Giornata del Made in Italy, celebriamo quindi i grandi prodotti del nostro Paese, ma celebriamo soprattutto chi li porta ogni giorno a destinazione. Celebriamo le nostre aziende, i nostri magazzini, i nostri agenti e i nostri autisti.

Continueremo a lavorare fianco a fianco, con la consapevolezza della nostra forza e del valore inestimabile che portiamo all’economia del Paese. Il filo diretto che ci unisce è la nostra risorsa più grande: manteniamolo saldo.

Buon lavoro a tutti noi!

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Pizza in pala e sandwich con lievito madre: qualità, praticità e valore per il foodservice moderno.

Il mondo della ristorazione è in continua evoluzione, guidato da trend che rispondono alle nuove esigenze dei consumatori: impasti leggeri, prodotti digeribili, croccantezza prolungata e ingredienti di qualità superiore.

In questo contesto, la pizza in pala e il sandwich con lievito madre stanno vivendo una crescita esponenziale, diventando protagonisti nei menu di ristoranti, bar, hotel e locali di tendenza. Per i distributori Horeca, cogliere questa opportunità significa anticipare il mercato e offrire soluzioni innovative ai propri clienti.

Una risposta concreta alle nuove esigenze del mercato.

Scrocchiarella® rappresenta una risposta concreta a questa domanda crescente. È una base pronta per pizza in pala, realizzata con lievito madre naturale e farine selezionate, che garantisce un impasto leggero, altamente digeribile e una croccantezza “non stop” che si mantiene nel tempo. Il gusto autentico del lievito madre, rinfrescato ogni giorno da AB Mauri, è il risultato di oltre 100 anni di esperienza.

Non solo pizza in pala.

Accanto alla pizza in pala, la gamma include Scrocchiarella® Sandwich, la soluzione ideale per panini gourmet e focacce farcite, pensata per ampliare l’offerta dei locali con prodotti versatili, contemporanei e di alta qualità.

Scegliere Scrocchiarella® per il proprio portafoglio Horeca significa:

– rispondere ai trend di mercato legati a salute, qualità e lievito madre;

– offrire un prodotto croccante, digeribile e costante nel risultato;

– disporre di una soluzione pronta all’uso, versatile e facile da gestire;

– contare sul supporto e sul know-how internazionale di AB Mauri.

Distribuire Scrocchiarella® significa investire in un prodotto capace di fare la differenza nei menu dei clienti Horeca, valorizzando ogni proposta e rafforzando la competitività dell’offerta.

Scrocchiarella^®: la scelta che fa la differenza.

Per i distributori Horeca, Scrocchiarella® è molto più di una semplice base per pizza in pala: è una soluzione completa e strategica, pensata per rispondere alle esigenze di un mercato in continua evoluzione e per differenziarsi dalla concorrenza.

Grazie alla sua facilità d’uso, alla croccantezza prolungata e all’elevata digeribilità, Scrocchiarella® consente ai professionisti della ristorazione di offrire un prodotto sempre costante e di alta qualità, valorizzando ogni ricetta e fidelizzando il cliente finale.

Investire nella distribuzione di Scrocchiarella® significa anticipare i trend, arricchire il proprio portafoglio prodotti e proporre ai clienti Horeca una soluzione innovativa, affidabile e di successo. Con AB Mauri al fianco dei distributori, il futuro della pizza in pala e dei sandwich con lievito madre è una scelta vincente.

Partner di riferimento.

AB Mauri è un partner di riferimento per il canale Horeca. Parte del gruppo Associated British Foods, l’azienda è leader globale nella produzione di lieviti e ingredienti per panificazione, pizzeria e pasticceria. In Italia opera con tre siti produttivi altamente specializzati, garantendo standard elevati, continuità di fornitura e un supporto tecnico qualificato.

www.abmauri.it

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La “passione” è il valore che ha consentito al marchio Demetra di affermarsi nel mercato Horeca, divenendo sinonimo di qualità e innovazione

In meno di 40 anni di attività Demetra ha raggiunto una posizione di riferimento nel panorama italiano ed europeo nella produzione e selezione di specialità alimentari dedicate ai professionisti della ristorazione. Con Romolo Verga, Sales & Marketing Manager e partner dell’azienda valtellinese, ripercorriamo le tappe di questo rapido percorso di crescita e le sfide presenti e future.

Valori imprescindibili.

La ricerca dell’eccellenza e il miglioramento continuo dei processi aziendali rappresentano i valori principali che guidano Demetra. La crescita registrata negli ultimi 5 anni, nonostante la pandemia che ha colpito l’Horeca, settore di riferimento dell’azienda, è stata possibile grazie a una visione che da molti anni mette al centro non solo l’azienda ma l’insieme dei nostri stakeholder: dai fornitori ai clienti, dagli addetti interni fino alla rete commerciale abbiamo cercato di valorizzare le persone che collaborano con Demetra e i territori, in particolare quello valtellinese. La risposta a questo approccio è stata positiva e ha creato un grande entusiasmo in tutti i comparti aziendali, tanto che il termine “passione” è diventato il valore driver ed è stato inserito nel claim aziendale per i prossimi anni.

Crescita continua.

I numeri dell’azienda sono in continua crescita: grazie alla propria solidità, l’azienda è ripartita con slancio dopo la pandemia e negli ultimi 5 anni è cresciuta del 115% in termini di fatturato, arrivando ad occupare circa 130 addetti interni. La produzione interna, che genera oltre il 70% del fatturato, è il cuore pulsante dell’azienda ed è il risultato degli importanti investimenti tecnologici effettuati, come l’innovativo sistema Diva System, che combina la cottura sottovuoto con l’iniezione diretta di vapore, consentendo di ottenere prodotti stabili a temperatura ambiente, di altissima qualità.

Grandi numeri.

Nell’ultimo esercizio Demetra ha selezionato e processato più di 10mila tonnellate di materie prime, declinate in oltre 400 referenze dedicate ai professionisti della ristorazione e 100 referenze per il retail.

Sempre più importante l’attenzione rivolta ai mercati esteri, che rappresentano il 20% del business aziendale; Demetra è, infatti, presente in Italia e in oltre 30 Paesi all’estero con una rete di oltre 500 distributori specializzati nell’Horeca.

Uno sguardo al futuro.

La visione della Proprietà aziendale è sempre rivolta al futuro. Il settore di riferimento, l’Horeca, è ormai ritornato ai livelli pre-pandemici, ma i dati indicano che nel futuro il turismo, l’accoglienza e l’ospitalità potranno trainare sempre di più l’economia italiana. «Stiamo progettando nuovi investimenti – dice Romolo Verga – che ci consentiranno di essere sempre più competitivi. Siamo profondamente legati al territorio in cui siamo nati e abbiamo quindi l’intenzione di sviluppare i nostri stabilimenti sia sotto il profilo tecnologico, sia sotto quello dimensionale».

www.demetrafood.it

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Leggere la demotivazione senza giudizio

di Dario Bussolin

Ci sono momenti, all’interno delle organizzazioni, in cui tutto sembra procedere come sempre: i turni vengono coperti, le attività portate a termine, la routine non subisce interruzioni. Eppure, qualcosa cambia sottotraccia. Il coinvolgimento si attenua, così come l’energia; il lavoro viene abitato in modo diverso, più esecutivo e meno sentito. Dove la velocità e la pressione costante mantengono l’attenzione sulla prestazione immediata, questo lento scolorire del “senso” rischia di passare inosservato.

La demotivazione si manifesta proprio così: non come un calo improvviso, ma come un progressivo allontanamento dal significato, dove il gesto resta mentre il senso si ritrae.

Un processo di disconnessione.

In psicologia, la demotivazione non coincide con la mancanza di volontà. Non è inerzia, né scarsa dedizione. È un processo di disconnessione dal senso del proprio ruolo. La Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 2000), uno dei modelli più solidi sul tema, definisce la motivazione come l’esito dell’integrazione di tre bisogni fondamentali: sentirsi competenti, percepire autonomia, appartenere a un contesto significativo. Quando uno di questi elementi si indebolisce, l’energia non svanisce di colpo, ma affievolisce in un lento processo di distanziamento dagli elementi che donano significato al lavoro di ciascuno. Per questo motivo, vedremo, è sempre importante contestualizzare il senso di demotivazione, senza giudicarlo come un cambio di comportamento immotivato o improvviso.

La motivazione come equilibrio tra carichi e risorse.

Il distacco motivazionale è difficile da osservare, perché la performance può rimanere stabile anche mentre il coinvolgimento interno si riduce. Una persona che un tempo cercava di continuo soluzioni innovative ora si limita a eseguire, ma senza che, all’apparenza, la qualità tecnica del suo lavoro ne risenta.

Il Job Demands–Resources Model  (Bakker & Demerouti, 2007) mostra chiaramente come la demotivazione non derivi dal carico di lavoro in sé, ma dal disequilibrio tra richieste e risorse psicologiche. Nel contesto lavorativo la pressione è fisiologica, ma ciò che permette alle persone di reggerla è la presenza di risorse come il riconoscimento, le relazioni di squadra, i margini di autonomia, la chiarezza del ruolo. Quando queste risorse si assottigliano, la fatica rischia di prendere il sopravvento sulle risorse, innescando la lenta erosione della spinta motivazionale.

Quando la perdita di senso non trova ascolto.

Il percorso che porta alla demotivazione non è lineare, né rapido. Spesso comincia con un senso di disallineamento difficile da nominare. Ci si accorge che la fatica investita non è più proporzionata al riconoscimento percepito, che ciò che si fa non lascia traccia, che l’identità professionale non coincide più con la pratica quotidiana. Se questa percezione resta senza spazio di confronto, il distacco aumenta: all’inizio si riduce l’iniziativa, poi l’entusiasmo, infine il senso di appartenenza.

Molte organizzazioni interpretano questo percorso come un tema individuale, spesso associato a una “mancanza di voglia”. Questa lettura può risultare non soltanto incompleta, ma controproducente.

La motivazione, infatti, non è un attributo stabile: è il frutto di una relazione reciproca. Per questo, giudicare una persona sulla base della motivazione che mostra, o non mostra, senza chiedersi o chiederle il perché, rischia di amplificare proprio il problema che si vuole risolvere.

La demotivazione, osservata senza giudizio, diventa uno dei segnali più preziosi sul funzionamento di un’organizzazione. Se la demotivazione risulta essere una tendenza condivisa, può infatti indicare che il legame tra valori e attività si è assottigliato, che i processi hanno perso chiarezza, che il riconoscimento non è più percepito, o che i margini di autonomia sono diventati troppo stretti. In questo senso, la demotivazione è un ulteriore indicatore sistemico. Non identifica una fragilità individuale, ma una relazione che ha perso intensità, una trama che necessita di attenzione, un significato che va ricostruito.

Ritessere la motivazione.

Ricostruire la motivazione non significa “accendere” o “riaccendere” qualcosa nelle persone, né ricorrere esclusivamente a incentivi esterni. La motivazione non si ripara con stimoli puntuali, ma con un lavoro continuo di connessione. Significa ritessere il legame tra ciò che si fa e ciò che ha valore, restituire chiarezza sugli obiettivi, offrire spazi reali di responsabilità individuale, ricostruire relazioni che permettano alle persone di sentirsi viste, far emergere l’impatto di ciascun contributo.

Il coinvolgimento nasce quando si percepisce un senso, non quando si riceve una spinta. È un fenomeno che richiede tempo, ascolto e reciprocità.

Perché la motivazione non nasce dalla pressione, ma dalla connessione. Non dalla pretesa di fare di più, ma dalla possibilità di ritrovare un perché.

L'articolo PERDERE IL SENSO proviene da Distribuzione Horeca.

CULTURA DEL PREZZO O DEL VALORE?

Tu cosa scegli?

Hai ogni giorno a disposizione due opzioni, ma attenzione, una è perdente, l’altra vincente. Come migliorare il posizionamento aziendale puntando in alto con obiettivi e ambizioni di fatturato.

L’ossessione per il prezzo è diventata quasi un riflesso automatico. Hai presente la scena, vero? Il ristoratore che ti imposta la trattativa esclusivamente sul costo, chiedendo il listino più competitivo o facendo paragoni continui con i fornitori alternativi: un vero sfinimento.

Nel mirabolante mercato del consumo fuori casa a cui apparteniamo, anno dopo anno si spende di più e si consuma di più; chi taglia il prezzo e basta, pare essere il vincente, ma l’apparenza inganna e a perdere è proprio quel cliente finale che non ha più tantissimi soldi da spendere in bar e ristorazione. Di fronte a questa distorsione budget-prezzo-qualità la tua sfida non può “essere il meno caro”, ma “essere il più smart”. Cosa voglio dire con smart? Intelligente, pronto, flessibile e con una strategia da applicare.

Se vuoi sottrarti alla logica del prezzo come unico criterio di scelta devi destrutturare la trattativa: devi offrire una soluzione. Vuoi un esempio attuabile da domani? Essere l’implementatore di un servizio che consente al cliente di risparmiare tempo in ricevimento merci, di ridurre gli scarti, di standardizzare la qualità della materia prima: questo ha valore non per il prodotto venduto in sé, ma per l’efficienza generata.

Un vantaggio di questo tipo va “articolato”, cioè spiegato in modo razionale, documentato, misurabile. L’argomento “siamo più affidabili” è abusato, per cui del tutto inutile: serve una metrica, un indicatore, un benchmark che dimostri perché quella affidabilità produce margine per il cliente.

Sai segmentare?

Il bar metropolitano che lavora su grandi volumi e rotazione rapida non ha le stesse esigenze del bistrot d’autore.

È ovvio che se il tuo listino è unico e indifferenziato il prezzo sarà l’unico parametro di confronto. Puoi fare di più e meglio: costruisci offerte modulari, clusterizzate per tipo di cliente, con livelli diversi di servizio, assistenza, formazione e garanzie, adattando il valore alla sensibilità dell’interlocutore. Tu non vendi mai solo ciò che il cliente cerca, ma ciò di cui può realisticamente beneficiare.

Il cliente informato spende volentieri.

Sai che se sposti il piano della conversazione da “quanto costa al litro” a “quanto ti rende al piatto” o “quanto riduce i tuoi rischi operativi”, hai già elevato la discussione? E a quel livello il prezzo perde parte della sua forza. Devi però sostenere questa strategia con un sistema interno coerente che funzioni alla perfezione: non puoi parlare di valore se la logistica è incerta, se il servizio clienti non risponde, se il commerciale ignora le caratteristiche tecniche delle referenze. La cultura del valore si costruisce prima dentro l’azienda, poi sul mercato, e richiede investimenti: in formazione, in digitalizzazione, in analisi.

Seleziona, con coraggio.

Anche se il tuo spirito imprenditoriale ti farebbe dire no, tu invece sii spietato con te stesso e accetta che non tutti i clienti siano recuperabili. Alcuni resteranno ancorati al criterio del prezzo perché il loro modello di business non consente altro. Non sono questi i clienti su cui costruire una strategia; concentrati su quelli che hanno interesse a stabilizzare i processi, a differenziare l’offerta, a crescere in reputazione. Per loro un distributore che sa costruire valore è l’unico alleato possibile.

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Protezione legale per grossisti e distributori

Per grossisti, distributori e aziende logistiche del settore Horeca, la sicurezza nei luoghi di lavoro rappresenta un pilastro fondamentale per garantire la continuità aziendale e la compliance normativa. Il Decreto Legislativo 81/2008 stabilisce obblighi non delegabili che, se trascurati, possono portare a sospensioni operative devastanti. La tragedia di Crans Montana del 1° gennaio 2026, con 41 vittime nel bar “Le Constellation”, dimostra come violazioni sistemiche nelle norme di sicurezza antincendio e di evacuazione trasformino luoghi pubblici in trappole mortali.

Obbligo Morale ed Etica Aziendale nei Magazzini HORECA

Rispettare le norme di sicurezza è prima di tutto un dovere morale per grossisti e distributori Horeca, che gestiscono depositi con merci deperibili, materiali infiammabili (imballi in cartone, bevande a base alcolica, pallet in legno e/o plastica) e attrezzature per ristorazione. Questi ambienti concentrano rischi specifici, come cadute di carichi dall’alto e movimentazioni di carichi pesanti, investimento.

La tragedia di Crans Montana evidenzia come scelte negligenti – una sola uscita di emergenza e di dimensioni non adeguate, una secondaria inaccessibile, materiali infiammabili a soffitto – producano conseguenze irreparabili. Per un grossista, ignorare questi principi significa mettere a rischio non solo i propri autisti e magazzinieri, ma anche la continuità economica dell’azienda. Essere un fornitore sicuro rafforza la fiducia dei clienti Horeca, che cercano partner affidabili per evitare interruzioni nelle forniture critiche.

Il datore di lavoro deve internalizzare che ogni scaffale instabile, ogni via di fuga ostruita da pallet, rappresenta un rischio concreto per vite umane, trasformando l’obbligo normativo in responsabilità etica primaria.

Normativa D.Lgs. 81/08: DVR Specifico per Logistica HORECA

Il D.Lgs. 81/2008 impone ai grossisti Horeca la redazione di un Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) completo e personalizzato, non un modello generico. Questo documento deve analizzare rischi settoriali come incendio, esplosioni di bombole CO2 per birra alla spina, schiacciamenti da carrelli elevatori e stress da turni logistici.

Un DVR incompleto – privo, ad esempio, di valutazione sul rischio incendio – espone l’azienda a sanzioni penali immediate: arresto da 3-6 mesi o ammenda da 2.500-6.400 euro. La Corte di Cassazione ha chiarito che anche un DVR formalmente esistente è inefficace se omette un rischio concreto, configurando  colpa penale in caso di infortunio. Per i distributori, il DVR deve includere piani di emergenza ed evacuazione le cui procedure di allarme devono essere conosciute dai lavoratori, formazione autisti su movimentazione manuale e manutenzione periodica di muletti e transpallet.

Sospensione Attività: Il Rischio Principale per I Grossisti

La violazione più temuta è la sospensione dell’attività ex art. 14 D.Lgs. 81/08, attivata dall’Ispettorato del Lavoro per mancata redazione del DVR o sua incompletezza. Se un ispettore constata l’assenza del documento, il grossista ha fino alle 12:00 del giorno successivo per esibirlo; in caso contrario, interviene l’immediata sospensione dell’ attività economica.

Per un distributore Horeca, questo significa paralisi totale: camion fermi, ordini dei ristoranti inevasi, clienti che migrano verso concorrenti. Le perdite giornaliere – mancato fatturato da 20.000-50.000 euro/giorno per medie imprese – si sommano a costi fissi (affitti capannoni, stipendi autisti, leasing muletti) e sanzione minima di 2.500 euro per riapertura.

La normativa specifica che basta l’omissione di un rischio – come la valutazione dell’affollamento stagionale nei depositi durante picchi Horeca – per giustificare la sospensione, anche con DVR esistente. Casi reali mostrano chiusure da 15-30 giorni, con danni reputazionali permanenti presso catene alberghiere e ristorative.

Rischi Specifici Logistica HORECA e Prevenzione Obbligatoria

I grossisti Horeca affrontano pericoli unici: stoccaggio birre,  contenitori pressurizzati (rischio esplosione), pallet di olio e farine (rischio incendio/polvere), automezzi per consegne (rischio incidente stradale). Il DVR deve prescrivere:

• Estintori carrellabili per magazzini >400 mq e rilevatori fumo interconnessi;

• Vie di fuga larghe min. 1,2m, libere da ostacoli, con segnaletica fotoluminescente;

• Formazione di tutte le figure coinvolte e addetti antincendio e primo soccorso;

• sorveglianza sanitaria per autisti (visite mediche periodiche).

La mancata formazione degli addetti all’utilizzo dei carrelli elevatori  o l’assenza  di un Piano Emergenza causa sospensione automatica.

Summary

La mancata preparazione o assenza di piani di emergenza nei magazzini può causare gravi danni e bloccare l’operatività, come dimostrato dalla tragedia di Crans Montana. La conformità alla sicurezza rafforza la posizione dei fornitori Horeca, evitando sospensioni e proteggendo la reputazione. Violazioni reiterate portano a costi assicurativi elevati e possibili chiusure. L’investimento nella prevenzione e nella formazione è fondamentale per garantire continuità e fiducia nel settore.

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