Formazione Archivi - Distribuzione Horeca

PERDERE IL SENSO

Paola — Wed, 25 Mar 2026 11:12:41 +0000

Leggere la demotivazione senza giudizio

di Dario Bussolin

Ci sono momenti, all’interno delle organizzazioni, in cui tutto sembra procedere come sempre: i turni vengono coperti, le attività portate a termine, la routine non subisce interruzioni. Eppure, qualcosa cambia sottotraccia. Il coinvolgimento si attenua, così come l’energia; il lavoro viene abitato in modo diverso, più esecutivo e meno sentito. Dove la velocità e la pressione costante mantengono l’attenzione sulla prestazione immediata, questo lento scolorire del “senso” rischia di passare inosservato.

La demotivazione si manifesta proprio così: non come un calo improvviso, ma come un progressivo allontanamento dal significato, dove il gesto resta mentre il senso si ritrae.

Un processo di disconnessione.

In psicologia, la demotivazione non coincide con la mancanza di volontà. Non è inerzia, né scarsa dedizione. È un processo di disconnessione dal senso del proprio ruolo. La Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 2000), uno dei modelli più solidi sul tema, definisce la motivazione come l’esito dell’integrazione di tre bisogni fondamentali: sentirsi competenti, percepire autonomia, appartenere a un contesto significativo. Quando uno di questi elementi si indebolisce, l’energia non svanisce di colpo, ma affievolisce in un lento processo di distanziamento dagli elementi che donano significato al lavoro di ciascuno. Per questo motivo, vedremo, è sempre importante contestualizzare il senso di demotivazione, senza giudicarlo come un cambio di comportamento immotivato o improvviso.

La motivazione come equilibrio tra carichi e risorse.

Il distacco motivazionale è difficile da osservare, perché la performance può rimanere stabile anche mentre il coinvolgimento interno si riduce. Una persona che un tempo cercava di continuo soluzioni innovative ora si limita a eseguire, ma senza che, all’apparenza, la qualità tecnica del suo lavoro ne risenta.

Il Job Demands–Resources Model (Bakker & Demerouti, 2007) mostra chiaramente come la demotivazione non derivi dal carico di lavoro in sé, ma dal disequilibrio tra richieste e risorse psicologiche. Nel contesto lavorativo la pressione è fisiologica, ma ciò che permette alle persone di reggerla è la presenza di risorse come il riconoscimento, le relazioni di squadra, i margini di autonomia, la chiarezza del ruolo. Quando queste risorse si assottigliano, la fatica rischia di prendere il sopravvento sulle risorse, innescando la lenta erosione della spinta motivazionale.

Quando la perdita di senso non trova ascolto.

Il percorso che porta alla demotivazione non è lineare, né rapido. Spesso comincia con un senso di disallineamento difficile da nominare. Ci si accorge che la fatica investita non è più proporzionata al riconoscimento percepito, che ciò che si fa non lascia traccia, che l’identità professionale non coincide più con la pratica quotidiana. Se questa percezione resta senza spazio di confronto, il distacco aumenta: all’inizio si riduce l’iniziativa, poi l’entusiasmo, infine il senso di appartenenza.

Molte organizzazioni interpretano questo percorso come un tema individuale, spesso associato a una “mancanza di voglia”. Questa lettura può risultare non soltanto incompleta, ma controproducente.

La motivazione, infatti, non è un attributo stabile: è il frutto di una relazione reciproca. Per questo, giudicare una persona sulla base della motivazione che mostra, o non mostra, senza chiedersi o chiederle il perché, rischia di amplificare proprio il problema che si vuole risolvere.

La demotivazione, osservata senza giudizio, diventa uno dei segnali più preziosi sul funzionamento di un’organizzazione. Se la demotivazione risulta essere una tendenza condivisa, può infatti indicare che il legame tra valori e attività si è assottigliato, che i processi hanno perso chiarezza, che il riconoscimento non è più percepito, o che i margini di autonomia sono diventati troppo stretti. In questo senso, la demotivazione è un ulteriore indicatore sistemico. Non identifica una fragilità individuale, ma una relazione che ha perso intensità, una trama che necessita di attenzione, un significato che va ricostruito.

Ritessere la motivazione.

Ricostruire la motivazione non significa “accendere” o “riaccendere” qualcosa nelle persone, né ricorrere esclusivamente a incentivi esterni. La motivazione non si ripara con stimoli puntuali, ma con un lavoro continuo di connessione. Significa ritessere il legame tra ciò che si fa e ciò che ha valore, restituire chiarezza sugli obiettivi, offrire spazi reali di responsabilità individuale, ricostruire relazioni che permettano alle persone di sentirsi viste, far emergere l’impatto di ciascun contributo.

Il coinvolgimento nasce quando si percepisce un senso, non quando si riceve una spinta. È un fenomeno che richiede tempo, ascolto e reciprocità.

Perché la motivazione non nasce dalla pressione, ma dalla connessione. Non dalla pretesa di fare di più, ma dalla possibilità di ritrovare un perché.

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QUANDO IL MORALE CALA

Paola — Wed, 12 Nov 2025 16:06:08 +0000

Imparare a leggere la tristezza in chiave organizzativa

di Dario Bussolin

In molte organizzazioni esistono parole che si usano poco. Tristezza è una di queste. Non perché non esista, ma perché è un’emozione silenziosa, a bassa intensità, che mal si adatta al ritmo veloce e ottimista richiesto dalla maggior parte dei contesti lavorativi.

Eppure, accade: ci si sente tristi al lavoro. A volte per motivi espliciti: una decisione presa dall’alto, la chiusura di un progetto importante, un feedback mai arrivato. Altre volte è più sottile: un senso di distanza, la sensazione di non essere più al posto giusto.

UN SEGNALE DA INTERPRETARE (E ACCOGLIERE)

La tristezza è un’emozione a bassa attivazione (low-arousal), spesso meno riconoscibile rispetto ad ansia o rabbia. Questo perché non scatena reazioni forti, ma modifica il tono, l’energia, il modo di stare nelle relazioni. Per questo, nelle culture aziendali orientate all’efficienza, tende a essere ignorata, o classificata come qualcosa da risolvere rapidamente.

In realtà, non sempre la tristezza richiede una soluzione immediata. A volte, la tristezza è una risposta coerente a una perdita, a una frustrazione, o a una disconnessione.

E può essere utile proprio perché segnala che qualcosa è stato importante per noi. Spesso si associa la tristezza a un calo di produttività, o a un segnale di disimpegno. Ma è solo una parte del quadro. Se riconosciuta e condivisa, può diventare uno spazio per fare il punto, rielaborare, ridare significato a ciò che si fa. In una cultura del fare, la tristezza può offrire l’occasione per sostare. Non per fermarsi in modo improduttivo, ma per osservare: cosa sto lasciando andare? Cosa non funziona più per me? Dove ho smesso di sentirmi coinvolto?

Trattenere la tristezza in modo cronico, invece, può generare forme sottili di disconnessione: non un rifiuto esplicito del lavoro, ma una partecipazione più passiva, più distaccata, meno creativa. Il lavoro viene svolto, ma senza investimento personale. È lì che il rischio si alza, perché le emozioni non riconosciute non spariscono: si sedimentano. Avere un linguaggio, personale e collettivo, che consenta di nominare anche la tristezza è una competenza organizzativa, non un ostacolo.

VULNERABILITÀ E APPRENDIMENTO

Uno studio pubblicato sul “Journal of Applied Psychology” (Lee, Edmondson, Thomke, 2020) ha analizzato il legame tra vulnerabilità emotiva e team learning behavior, ovvero la capacità dei gruppi di apprendere dai propri processi.

Lo studio apre al tema della sicurezza psicologica, ovvero la percezione che sia possibile esporsi emotivamente senza subire conseguenze negative sul piano relazionale o reputazionale. È emerso infatti che i team in cui le persone si sentono libere di esprimere le proprie emozioni, anche le più “deboli” (come tristezza o incertezza) sono più propensi a condividere errori, chiedere aiuto, rivedere le decisioni. In sintesi: ad apprendere meglio e più velocemente, muovendosi con maggiore agilità e resilienza nei momenti di difficoltà. Questo perché la vulnerabilità non blocca l’azione, ma la rende più informata. Quando possiamo dire “questa cosa mi ha lasciato un senso di tristezza”, contribuiamo a costruire un contesto in cui anche gli altri possono portare ciò che sentono. Il risultato è una cultura più sicura, in cui l’apprendimento non avviene solo per correzione, ma anche per ascolto.

IN CONCLUSIONE

Nel complesso, accogliere la tristezza al lavoro non significa cedere all’inattività o perdere autorevolezza. Significa, piuttosto, riconoscere che le emozioni non sono una parentesi del lavoro, ma una parte integrante della nostra presenza professionale. In particolare, la tristezza, spesso trascurata perché poco visibile, può offrire segnali preziosi: su ciò che è venuto meno, su ciò che ci manca, su ciò che una volta ci coinvolgeva e oggi non ci muove più.

Darle spazio non vuol dire “romanticizzare” il disagio, ma renderlo pensabile. E trasformarlo in un’occasione di contatto con se stessi, con gli altri, con il senso del proprio agire.

Le organizzazioni che riconoscono anche le emozioni meno comode non sono meno performanti. Spesso sono più resilienti, più innovative, più sostenibili nel lungo periodo. Perché coltivano ambienti in cui le persone non devono sempre essere al massimo per sentirsi legittimate. E proprio per questo possono restare fedeli, creative e presenti.

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IL POTERE DELLA LEADERSHIP SITUAZIONALE

Paola — Wed, 15 Jan 2025 13:33:35 +0000

Come la capacità di un leader di modulare il proprio stile in base alle esigenze del team può fare la differenza in un ambiente professionale in continua evoluzione

di Dario Bussolin

In un ambiente professionale dove le sfide e le aspettative cambiano rapidamente, la capacità di un leader di adattarsi alle esigenze del team diventa cruciale per raggiungere risultati concreti. Ma cosa distingue un leader veramente efficace? Come garantire che lo stile di leadership risponda concretamente alle esigenze del team?

La leadership situazionale sviluppata da Ken Blanchard e Paul Hersey, studiosi e ricercatori americani, offre un quadro di riferimento particolarmente utile per rispondere a queste domande. Essa si basa su un principio chiave: non esiste un unico modo giusto di guidare, ma lo stile di leadership deve variare a seconda della maturità del gruppo e delle competenze richieste per un determinato compito.

Cos’è la leadership situazionale?

Il modello di leadership situazionale si fonda sull’idea che la maturità e la motivazione dei collaboratori, intese rispettivamente come la capacità di portare a termine un compito specifico attraverso competenze consolidate e la propensione a prendersene la responsabilità, siano il punto di partenza per determinare il comportamento del leader. In altre parole, un leader efficace non adotta un approccio rigido e uniforme, ma adatta il suo stile ai livelli di maturità e motivazione delle proprie persone, che variano in base alle situazioni e alle competenze necessarie.

La maturità e la motivazione non sono caratteristiche fisse e generali, al contrario sono strettamente legate alla gestione del ruolo e più nel dettaglio alla complessità delle attività ad esso connesse, oltre all’energia, la motivazione e la stabilità emotiva provata nel quotidiano. Un team può risultare molto indipendente e determinato in alcuni ambiti, ma necessitare di maggior supporto (tecnico o motivazionale) in altri.

Adattare il proprio stile di leadership

Gli autori hanno identificato quattro stili di leadership principali, che corrispondono ai diversi livelli di maturità dei collaboratori:

– Assertivo/direttivo:

il leader fornisce indicazioni chiare e specifiche, gestendo in modo dettagliato il processo. Il leader deve fornire istruzioni dettagliate e guidare ogni passo del processo.

– Persuasivo/formativo:

il leader guida il collaboratore, spiegando il perché delle decisioni e creando un clima di fiducia. L’obiettivo è aumentare l’autostima e il senso di efficacia del collaboratore, facendo sì che non solo migliori le proprie competenze, ma si senta anche maggiormente coinvolto e motivato a lavorare in autonomia. La capacità di influenzare emotivamente, spiegare attraverso il feedback il proprio punto di vista e investire tempo nel monitoraggio delle attività è cruciale in questo stadio.

– Partecipativo/motivazionale:

Il leader si posiziona come motivatore, delegando alcune decisioni e promuovendo il coinvolgimento attivo. Questo stile è utile quando il team ha competenze solide ma potrebbe beneficiare di maggior partecipazione nei processi decisionali, oltre che di un consolidamento motivazionale e una maggiore stabilità emotiva nei momenti complessi.

– Delegativo:

Il leader si limita a monitorare i progressi e interviene solo in caso di necessità. Questo stile è applicabile a persone altamente mature e autonome, capaci di gestire le proprie attività senza un costante intervento. In questo caso, il compito del leader è più quello di mantenere la motivazione alta, fornendo feedback e riconoscimento solo quando appropriato, evitando di intervenire troppo, in modo da non ridurre il senso di autonomia e responsabilizzazione.

Adottare un approccio di leadership situazionale significa riconoscere che ogni collaboratore ha esigenze e livelli di maturità e motivazione differenti, e che un approccio “one-size-fits-all” non è sostenibile nel lungo termine. Ad esempio, un nuovo membro del team potrebbe richiedere un maggiore sostegno iniziale (stile direttivo), ma con il tempo sviluppare le competenze necessarie per lavorare in autonomia, rendendo più appropriato uno stile partecipativo o delegativo.

Allo stesso modo, un collaboratore con grande esperienza potrebbe essere in grado di lavorare autonomamente su determinate attività, ma necessitare di supporto su nuovi compiti o progetti più complessi. In questo caso, un leader situazionale saprà adattare il proprio approccio per offrire il giusto mix di supporto e fiducia per alimentare l’autonomia.

Saper calibrare il proprio stile in funzione delle caratteristiche del proprio team è una capacità fondamentale per chiunque voglia guidare un team verso il successo.

È attraverso l’adozione di un approccio flessibile e adattivo che possiamo garantire la crescita, il benessere e la motivazione dei nostri collaboratori, contribuendo al raggiungimento di obiettivi ambiziosi con un metodo che si adatta al contesto e alle persone.

*Dario Bussolin

Manager della divisione Human Capital del gruppo Aegis Human Consulting Group, Psicologo e Psicoterapeuta in Formazione, Coach, formatore e consulente per le organizzazioni. Da 10 anni collabora con l’Università Cattolica di Milano in progetti di ricerca e supporto alla didattica nel dipartimento di Psicologia. Impegnato nello studiare i processi organizzativi e valorizzare le qualità professionali e personali delle persone, Dario accompagna i professionisti in percorsi di allenamento per consolidare il proprio stile di Leadership, attraverso confronti, metodo, esperienze concrete e tanta passione.

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IL CLIENTE HA SEMPRE RAGIONE?

Paola — Thu, 18 Jul 2024 10:53:39 +0000

Strategie per gestire il senso di frustrazione. Quante volte abbiamo sentito dire la frase “il cliente ha sempre ragione”? È davvero così?

di Dario Bussolin

Talvolta, la relazione con i propri clienti può diventare terreno fertile per sentimenti quali l’irritazione, il senso di impotenza, la frustrazione. Spesso infatti ci si trova a fronteggiare sfide legate alla percezione di disparità esistente tra i professionisti e i propri clienti, le cui esigenze risultano preponderanti e a volte dichiaratamente imposte nella relazione. Tali situazioni possono generare tensioni e stress che influenzano sia il benessere dei dipendenti e la propria soddisfazione lavorativa, sia l’esperienza complessiva del cliente. Per questo, affrontare la dinamica è importante e richiede un approccio equilibrato e una serie di strategie mirate, sia a livello individuale sia organizzativo.

DINAMICHE DI POTERE

La prima fase per gestire la frustrazione nella relazione professionista-cliente è la presa di consapevolezza delle dinamiche di potere in gioco. I professionisti devono riconoscere che, pur avendo un ruolo cruciale nell’esperienza del cliente, spesso si trovano in una posizione di subordinazione rispetto ai desideri e alle richieste dello stesso. Elementi legati alla cultura dell’ospitalità, del servizio e dell’accoglienza dell’altro fanno parte del DNA della professione, ma sono allo stesso tempo delle pratiche che richiedono pazienza e auto-controllo. Questa consapevolezza delle aspettative esistenti nei confronti del proprio ruolo può aiutare il personale a relativizzare le situazioni più difficili senza prenderla sul personale, riuscendo così a mantenere la calma e non perdere la pazienza (spesso indice di stanchezza e non solo di modalità sgarbate o poco gentili dell’interlocutore).

TRA LINEE GUIDA E AUTONOMIA

Al fine di facilitare la gestione del cliente, è essenziale che il personale abbia a disposizione politiche, procedure chiare e consigli utili per gestire situazioni relazionali difficili. Definire limiti chiari e fornire linee guida su come rispondere a richieste irragionevoli o comportamenti inappropriati può aiutare i dipendenti a sentirsi più sicuri nel gestire queste situazioni e ridurre la frustrazione. D’altro canto, dare al personale un certo grado di autonomia può contribuire a mitigare la frustrazione nel rapporto professionista-cliente. Consentire ai dipendenti di prendere decisioni autonome e di trovare soluzioni creative ai problemi può aumentare il loro senso di controllo sulla situazione e ridurre il livello di stress associato alla relazione con i clienti.

SUPPORTO E FEEDBACK DI COLLEGHI E MANAGER

Nessuno può aiutarci di più delle persone che condividono la nostra stessa esperienza lavorativa e possono comprenderne anche gli aspetti più complessi. Per questo la possibilità di condividere le proprie esperienze e ricevere consigli e supporto dagli altri membri del team e dai propri manager può essere una valida alleata per affrontare situazioni difficili in modo costruttivo. Organizzare momenti di scambio, di formazione, di sfogo e condivisione delle difficoltà quotidiane consolida un ambiente supportivo e aiuta le persone a non sentirsi soli davanti ai problemi professionali. Fare squadra è essenziale nei momenti di difficoltà; prevedere processi interni in cui mantenere viva la cultura del sostegno risulta un elemento estremamente apprezzato nei contesti organizzativi. In un mondo in cui il mantra “il cliente ha sempre ragione” può pesare sulla nostra esperienza lavorativa, è fondamentale trovare equilibrio tra le esigenze dei clienti e il benessere personale. Con consapevolezza e supporto reciproco, è davvero possibile trasformare la frustrazione in opportunità di crescita e miglioramento continuo.

*Dario Bussolin

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SCONFIGGERE I PENSIERI IRRAZIONALI DELLO STRESS

Paola — Wed, 10 Apr 2024 12:22:42 +0000

Strategie pratiche per trasformare il modo in cui reagiamo alle situazioni stressanti e promuovere un ambiente di lavoro più sano e resiliente

di Dario Bussolin

Quante volte ci capita di sentirci sopraffatti, esausti, senza le risorse necessarie per reagire alle situazioni che ci mettono sotto pressione? E quanto ci sentiamo davvero capaci di aiutare noi stessi in queste situazioni?

Molto spesso, quando viviamo un momento di forte stress, risulta difficile prenderci un momento per rallentare e attivare delle strategie di ascolto e comprensione reale di questo stress. L’attivazione stressogena spesso viene vista come “nemica” e tendiamo a resistere, andare avanti sperando che la situazione possa ritornare a uno stato positivo quasi per magia. Inoltre la nostra mente è portata a “peggiorare la situazione” attraverso pensieri irrazionali. Vi è mai capitato, per esempio, di ricorrere in pensieri come: “uno dei miei clienti è rimasto insoddisfatto, quindi tutto il mio lavoro è stato pessimo” ? Oppure: “Mi sento stanco e stressato, sicuramente esploderò alla prima situazione difficile!”. In questo articolo, esamineremo alcuni dei principali pensieri irrazionali e le rispettive strategie per contrastarli in modo efficace.

PENSIERI IRRAZIONALI: COME RICONOSCERLI

Ecco alcuni dei principali pensieri disfunzionali che la nostra mente è in grado di generare:

Pensiero catastrofico:

predizioni future particolarmente pessimistiche e negative, senza però avere una base solida di dati che le sostiene. Pensare ”questo errore porterà al fallimento della mia attività” ne è un esempio perfetto.

Pensiero “tutto o nulla”:

quando vediamo un evento bianco o nero, senza sfumature intermedie. Ad esempio: “il mio lavoro ha prodotto degli errori, quindi è stato un totale disastro”.

Imperativi morali:

pensieri che partono con il verbo Dovere: quando fissiamo degli standard di comportamento risultati rigidi per sé o per gli altri che nella realtà sono solo raramente raggiungibili e spesso non ammettono sfumature o soluzioni intermedie. Questo si può manifestare nell’imporre standard irrealistici al rendimento proprio e del proprio team.

Astrazione selettiva:

in questo caso facciamo riferimento alla tendenza ad estrapolare un unico particolare del contesto nel quale è inserito, senza vedere però la situazione complessiva. In questo caso, un esempio potrebbe essere concentrarsi solo sui dettagli negativi di una recensione.

Personalizzazione:

la tendenza a vedersi come la causa di qualche evento negativo, come ad esempio pensare “il cliente è rimasto insoddisfatto, deve essere per colpa mia”.

“Durante i periodi stressanti, è difficile prendersi il tempo per rallentare e comprendere veramente il proprio stress”

STRATEGIE PER UNA GESTIONE EFFICACE DELLO STRESS: SCONFIGGERE I PENSIERI IRRAZIONALI

Per nostra fortuna, esistono delle vere e proprie strategie che ci permettono di contrastare tali pensieri. Contro il pensiero catastrofico, è essenziale esplorare alternative realistiche, valutando con equilibrio le probabilità e le reali conseguenze. Quando ci si trova di fronte al pensiero tutto o nulla, la condivisione di esperienze all’interno del team può aprire prospettive più sfumate e costruttive. Gli imperativi morali possono essere contrastati focalizzandosi sui valori personali anziché su regole rigide, promuovendo un ambiente di lavoro più flessibile. Contro l’astrazione selettiva, la ricerca di prove o informazioni positive può bilanciare la percezione distorta. Infine, per contrastare la personalizzazione, applicare la “regola dell’amico” consente di guadagnare prospettiva: consiste nell’immaginare come un amico affronterebbe la situazione o quali consigli fornirebbe.

Adottando tali strategie, è possibile promuovere una gestione efficace dello stress, lavorando sulla consapevolezza e l’ascolto di sé, ma anche sul costruire un ambiente di lavoro più sano, collaborativo e resiliente nel lungo termine.

“Per contrastare il pensiero catastrofico, è importante considerare alternative realistiche valutando con equilibrio le probabilità e le conseguenze effettive”

*Dario Bussolin

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“BUILDING SUCCESS”

Paola — Tue, 13 Feb 2024 10:15:33 +0000

L’essenza del Team Building nelle Organizzazioni

di Dario Bussolin

Quando pensiamo alle organizzazioni di successo, spesso immaginiamo individui talentuosi che lavorano insieme in armonia. Ma cosa rende davvero un gruppo di persone un team coeso? E come possiamo sfruttare al meglio il potenziale di ciascun membro? In questo articolo esploreremo l’importanza del lavoro di squadra nelle organizzazioni e svilupperemo consapevolezza rispetto al team e alle sue fasi; scopriremo insieme quanto questa parola così semplice sia in realtà un concetto complesso e per nulla scontato.

LA DIFFERENZA TRA GRUPPO E TEAM

Prima di immergerci nelle logiche che consentono di creare un team di lavoro di successo, è importante comprendere la distinzione tra i concetti di gruppo e team: mentre per costituire un gruppo non serve altro che un insieme di individui che condividono uno spazio, il team presenta delle logiche ben più complesse. Per lavorare in modo efficace all’interno di un team, infatti, è necessario cooperare sinergicamente verso un obiettivo comune, con un metodo di lavoro condiviso e dei ruoli definiti. Tra questi ultimi, assume particolare importanza la figura del leader, il quale ha lo scopo di creare il giusto clima supportivo, che a sua volta sia in grado di stimolare collaborazione, condivisione di norme e visione comuni.

LE FASI DI SVILUPPO DEL TEAM

Entriamo ora nel cuore delle logiche che guidano il team building, esplorando le fasi di sviluppo di un team, secondo il modello di Bruce Tuckman, celebre psicologo dell’educazione americano. La prima fase di vita di un team è chiamata “Forming”: in questo momento i membri del team si conoscono, condividono informazioni su di sé, le proprie aspettative e incertezze. Possono rientrare in questa fase sia la creazione di un nuovo team di lavoro, sia l’ingresso o l’uscita di una risorsa dallo stesso. Vi basterà immaginare il vostro primo giorno di lavoro. In questa fase le persone osservano i comportamenti altrui e cercano di comprendere se i propri possano essere accettati. Il leader in questa fase deve velocizzare la conoscenza reciproca attraverso momenti formali e informali di team, con un approccio aperto all’ascolto. Quando il team inizia a lavorare insieme, si entra nella seconda fase, detta “Storming”: questo è il momento in cui le diverse personalità e prospettive tendono a entrare in conflitto tra loro. Attenzione: questa fase non deve spaventare! Al contrario: risulta cruciale per la crescita del team, poiché le divergenze sottendono in realtà preziose occasioni di comprensione reciproca. Ciò che è importante ricordare è che i conflitti sono parte integrante e costituente dell’esperienza di team, ma ciò che permette a quest’ultimo di evolvere nelle fasi successive è la capacità di risolverli in modo costruttivo. Il leader in questa fase deve concentrarsi sul promuovere un clima costruttivo, lavorando sul trasformare i conflitti in confronti costruttivi e ricordare l’obiettivo comune del team. Evitare i momenti di conflitto e di spiegazione dei punti di vista reciproci per il quieto vivere potrebbe essere molto rischioso! Assertività e visione comune devono guidare le azioni del leader. Segue poi la fase di “Norming”, in cui il team stabilisce le cosiddette regole del gioco. In questa fase i diversi punti di vista sono accettati e norme e valori sono condivisi. Si iniziano a consolidare rapporti di fiducia tra i collaboratori. Il leader in questa fase deve lavorare sulla responsabilizzazione, sull’autonomia, attivare uno stile delegante e monitorare le prestazioni, ricordandosi di utilizzare la leva del feedback per celebrare i successi personali e di team, oltre che per condividere eventuali miglioramenti attesi dai singoli. La fase di massima espressione del potenziale contenuto nel team working è quella del “Performing”. A questo punto, il team è al massimo delle sue capacità: lavorando in perfetta sintonia, supera gli ostacoli con facilità e raggiunge risultati straordinari, grazie alla presenza di un clima non giudicante e inclusivo. Avete mai provato questa sensazione di sintonia con il vostro team?

UN PROCESSO CONTINUO

Ma qual è l’utilità di conoscere le fasi di sviluppo del team? Prima di tutto, quella di farci riconoscere la grande complessità che prevede il lavorare in team, ricordandoci che il team building non è solo un’attività di squadra occasionale, ma un processo continuo che richiede impegno e consapevolezza. Inoltre, saper riconoscere e rispettare ogni fase è fondamentale per imparare a “stare nel momento” e lavorare in sinergia per crescere insieme come team, senza demotivarsi o spaventarsi nei momenti di difficoltà, ma anzi vederli come opportunità di crescita.

COMPETENZA CHIAVE

Tutte queste considerazioni sono fondamentali, dal momento in cui il lavoro di squadra è una delle competenze chiave per il successo organizzativo. Siate consapevoli, coltivate la collaborazione e costruite un team forte che possa affrontare qualsiasi sfida con determinazione e solidarietà. Il vostro successo è il successo del team!

*Dario Bussolin

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WORK ENGAGEMENT

Paola — Mon, 15 Jan 2024 09:50:00 +0000

La giusta chiave per fidelizzare i talenti

di Dario Bussolin

“Se le aziende vogliono aumentare la produttività, con le fatiche di oggi nell’aumentare il numero di dipendenti, il contributo degli stessi diventa una risorsa fondamentale: per questo, le imprese devono cercare di coinvolgerne corpo, mente e anima.” (David Ulrich, Human resource champions, 1996). Questa citazione esalta il valore cruciale che il coinvolgimento dei propri collaboratori, meglio definito come “work engagement”, gioca nell’attuale mercato del lavoro. Ma perché è così importante? Secondo l’ultima indagine di Confindustria, il crescente turnover dei lavoratori è un trend altamente attuale e preoccupante: basti pensare che nel 2022, il tasso di turnover complessivo è risultato pari al 37% e si è dimostrato molto più alto nelle imprese di servizi (53%) rispetto al settore dell’industria (27%). Anche se questo dato può essere letto da molteplici prospettive, sarebbe forse utile fermarsi a riflettere sul punto di vista dei diretti interessati: i dipendenti. Cosa li spinge ad abbandonare il posto di lavoro? Ma soprattutto, quali sono invece le leve che possono motivarli a restare? Nelle prossime righe parleremo di come il work engagement può essere una risposta efficace a queste domande.

COS’È DAVVERO IL WORK ENGAGEMENT?

Entrando nel vivo del concetto, il work engagement è stato definito dallo psicologo Wilmar Schaufeli e i suoi colleghi come “uno stato mentale positivo e di soddisfazione nei confronti del proprio lavoro, caratterizzato da vigore, dedizione e immersione”. In altre parole, consiste in una condizione di sinergia in cui il lavoratore si sente realizzato e soddisfatto del proprio ruolo professionale e, proprio in virtù di questo, assume un atteggiamento motivato e proattivo nei confronti del suo lavoro. Si tratta quindi di un vero e proprio circolo virtuoso, che porta con sé benefici sia per il singolo lavoratore, sia per le organizzazioni in cui opera: se da un lato il work engagement aiuta a ridurre lo stress e aumentare la soddisfazione dei dipendenti, dall’altro corrisponde a un aumento della produttività e della qualità del lavoro svolto da parte degli stessi, oltre che a un’occasione per fidelizzarli.

QUALI STRATEGIE ADOTTARE PER PROMUOVERE L’ENGAGEMENT?

Coinvolgere i propri dipendenti non richiede azioni straordinarie; il vero engagement si sviluppa nella vita quotidiana. Ecco di seguito alcune strategie utili e concrete per favorirlo:

Monitorare la motivazione dei propri collaboratori: osservandoli, ascoltandoli ma anche interessandosi a loro in modo diretto, chiedendogli come si sentono nei confronti del proprio lavoro e delle proprie responsabilità. Vedere riconosciuta la propria importanza come persona e come risorsa, favorisce il senso di appartenenza e di responsabilità nei confronti del gruppo di lavoro di cui si fa parte, aumentando anche il coinvolgimento al suo interno.
Saper dare feedback nel momento opportuno e con le giuste modalità: una buona pratica è quella di definire un momento formale per dare i feedback alle proprie risorse. In particolare, è preferibile che questo non avvenga durante un servizio, ma in un momento tranquillo, senza clienti o terzi che potrebbero influenzare negativamente la comprensione e l’efficacia dello stesso. Nella preparazione al momento è giusto farsi queste domande: a chi sto restituendo il feedback? Che cosa voglio trasmettere? Come lo voglio comunicare? Dare un feedback in modo rispettoso favorisce l’engagement perché crea un ambiente sicuro e stimolante, incoraggiando la collaborazione e la crescita professionale senza compromettere il morale o la fiducia.
Fornire supporto costante ai propri collaboratori: quando una propria risorsa è in difficoltà o ha commesso un errore, è utile ascoltarlo e fornirgli consigli, anche attraverso il proprio esempio e sostegno concreto nei passi da svolgere per crescere personalmente e professionalmente. In questo caso, l’engagement è stimolato dall’attenzione posta nei confronti del continuo miglioramento della risorsa. In breve, promuovere il work engagement non solo ci aiuta a contrastare il problema del turnover, ma stimola la soddisfazione individuale e l’efficienza aziendale. Azioni pratiche, come quelle che abbiamo descritto, si rivelano chiavi per costruire un ambiente incentrato sul successo condiviso.

*Dario Bussolin

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OLTRE GLI STEREOTIPI

Paola — Wed, 29 Nov 2023 14:23:25 +0000

Il potere della sinergia generazionale

di Dario Bussolin

Conflitti e differenze generazionali: quanto possono impattare sulla nostra quotidianità al lavoro? Questo tema è sempre più attuale in quanto, ad oggi, potremmo ritrovarci a condividere le giornate lavorative con ben quattro generazioni differenti, le quali portano valori e modalità di lavoro e di gestione dei rapporti lavorativi differenti.

CONFRONTO GENERAZIONALE

Provate a pensare ai vostri colleghi: con quante generazioni vi confrontate ogni giorno? Considerate che i nati tra il 1946 e il 1964 appartengono ai cosiddetti Baby Boomers; tra il 1965 e il 1980 troviamo la generazione Y; successivamente vi sono i Millennials, appartenenti alla fascia 1981-1996, e per concludere abbiamo la generazione Z, i nativi digitali, nella quale identifichiamo tutte le persone nate tra il 1997 e il 2012. La sfida della collaborazione e del coinvolgimento reciproco potrebbe sembrare impossibile, comunque molto complessa. Sicuramente essere nati e avere vissuto in diversi periodi storici comporta delle differenze culturali. Ma queste diversità sono davvero così profonde? E come mai a volte ci sembrano delle barriere?

OLTRE IL PREGIUDIZIO

Può bastare la semplice appartenenza a una particolare categoria generazionale per innescare un pregiudizio. Pensateci: quanto spesso ci cadiamo? Quante volte avete pensato “che modalità antiche” oppure “le nuove generazioni non hanno voglia di lavorare”. Questi pregiudizi possono influenzare negativamente il lavoro di squadra e il benessere all’interno del team e delle organizzazioni: anche solo sapere di potere essere destinatario di questi pensieri può farci sentire incompresi e instaurare tensioni. In realtà, se si impara ad andare oltre il pregiudizio, questo mix esplosivo di sfumature generazionali può portare una ricchezza frutto di saperi ed esperienze diversi. Persone con abilità, competenze e network complementari che lavorano insieme possono attivare processi decisionali innovativi e stimolare una migliore performance di team.

QUALE POTREBBE ESSERE IL PIANO D’AZIONE?

Se ci accorgiamo che viviamo delle tensioni con dei nostri colleghi legate a temi di natura generazionale possiamo provare a modificare il punto di vista con cui stiamo interpretando il comportamento dell’altro. In che senso? Ciascuno di noi tende a dare una propria interpretazione di ciò che gli accade, utilizzando le proprie chiavi di lettura. In questo caso è bene fare uno sforzo per provare a trovare un secondo punto di vista, magari con l’aiuto di altri colleghi di età differenti dalla propria che possono aiutarci a stemperare le tensioni, disinnescando una posizione rigida e proponendo nuovi punti di vista. Pensiamo, ad esempio, a un universitario che chiede informazioni alla receptionist sessantenne dell’hotel in cui soggiorna. Il ragazzo sta guardando il telefono, e questo potrebbe fare sorgere nella receptionist quel pregiudizio per cui la generazione Z non ascolta ed è sempre attaccata allo smartphone, quando in realtà sta solo prendendo appunti. Sapere che generazioni diverse possono dare un significato diverso a uno stesso comportamento può attivare nuove interpretazioni più facilmente accettabili, che hanno come conseguenza una collaborazione più semplice ed efficace.

CREARE UN CIRCOLO VIRTUOSO

Dopo avere adeguato le lenti interpretative e aver sfumato i confini dei diversi punti di vista, possiamo provare a imparare a trarre beneficio dalle diverse prospettive, dalle conoscenze ed esperienze di ognuno. In primis, tutti i membri del gruppo devono essere consapevoli che è possibile imparare dai colleghi di altre generazioni e allenarsi a farlo per poter creare un circolo di apprendimento virtuoso reciproco e permanente.

IL MUTUAL MENTORING

Per poter dare vita a questo circolo virtuoso è possibile ricorrere al Mutual Mentoring (ossia mentoring reciproco). Questo consiste nella creazione di attività più o meno strutturate che consentono il passaggio di skill da senior a junior e da junior a senior, in parallelo. Da una parte i senior possono portare la loro esperienza, mentre, dall’altra, i giovani apportano nuove visioni competenze tecnologiche. Un ottimo esempio di collaborazione intergenerazionale è un progetto di Capgemini nel quale l’azienda ha deciso di affiancare al board senior il “Millennial Board”: 10 Millennials con background differenti con l’obiettivo di discutere delle tematiche gestite dal Board of Directors con occhi nuovi e incorporando le aspettative delle nuove generazioni sull’evoluzione del lavoro.

UN VALORE AGGIUNTO

La varietà generazionale è una ricchezza e la sinergia che può creare è un valore aggiunto per il lavoro. Il consiglio è sempre quello di cercare le somiglianze e valorizzare le differenze per creare un ambiente più unito e flessibile e fonte di apprendimento reciproco.

*Dario Bussolin

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“NON POSSO, DEVO LAVORARE”

Paola — Thu, 13 Jul 2023 09:31:28 +0000

di Dario Bussolin

Ritrovare se stessi nell’era della Busyness

Vi è mai capitato di sentire la necessità di avere l’agenda completamente occupata, di fissare appuntamenti uno dietro l’altro senza lasciare un momento per voi e, quando vi capita finalmente di avere un’oretta di riposo, di sentirvi in colpa perché non siete produttivi? Vi capita di parlare spesso di lavoro anche nel tempo libero? Se la risposta è sì, allora anche voi potreste essere “vittime” del fenomeno della “Busyness”.

DI COSA SI TRATTA?

Parliamo di un concetto introdotto nel 2005 dal sociologo Jonathan Gershuny e poi approfondito da diversi autori nel corso degli anni. In questo articolo intendiamo il fenomeno come uno stile di vita sovraccarico di lavoro e povero di tempo libero, come descritto nel 2017 dal gruppo di lavoro della professoressa di marketing alla Columbia Business School Silvia Bellezza, ma anche l’esaltazione di questo da parte della società. Purtroppo, sono numerose le culture aziendali che premiano i dipendenti utilizzando come criterio di valutazione solamente le ore passate sul posto di lavoro, piuttosto che l’effettivo raggiungimento degli obiettivi di performance e soprattutto la qualità del lavoro stesso. Oltre alle aziende che esaltano questa modalità, l’effetto della cultura “busy” si vede anche nelle persone: è una questione di status symbol, dell’aumento di autostima che deriva dal sentirsi perennemente impegnati, gratificandoci più che avere del tempo da dedicare a noi stessi. “Scusa devo lavorare”, “Non posso, devo fermarmi qualche ora in più al lavoro, siamo pieni di clienti!” Sembra quasi che frasi di questo tipo intrinsecamente esaltino la nostra immagine agli occhi degli altri, facendoci percepire come più importanti e potenti ai loro occhi. Viviamo in una società in cui il carico di lavoro e la mancanza di tempo per se stessi elevano la propria posizione sociale.

UN MECCANISMO DI DIFESA

Questo circolo vizioso porta, però, a non avere effettivamente tempo per sé, o comunque a non saperlo apprezzare, sviluppando come possibile conseguenza sintomi da stress e, in alcuni casi, burnout. Non è però così semplice rendersi conto della propria situazione, anche perché avere la mente sempre occupata dal lavoro ci permette di non pensare ai nostri sentimenti e ai nostri stati emotivi, essendo costantemente distratti dalle attività. Diventa una sorta di meccanismo di difesa, che ci allontana sempre di più dall’ascolto del nostro corpo e dei nostri bisogni. Oltre questo, strutturare la propria vita focalizzandosi totalmente sul lavoro spesso diventa un meccanismo per “non fare i conti” con le eventuali difficoltà della propria vita personale. Ma siamo sicuri che questa strategia sia sostenibile nel lungo termine?

FOCUS SUL MONDO DEL LAVORO

Facendo un focus sul mondo del lavoro, siamo sicuri che questo stile sia positivo e generativo almeno per la nostra azienda? Secondo l’articolo dello psicologo Adam Waytz (presente nel numero di aprile della rivista di management “Harvard Business Review”), dedicato al tema, quando le organizzazioni sovraccaricano le proprie risorse e correlano gli incentivi alla quantità di tempo dedicato al lavoro, la produttività e l’efficienza diminuiscono. La pressione e la quantità di compiti da svolgere, infatti, potrebbero portare i dipendenti alla riduzione del coinvolgimento, all’aumento dell’assenteismo e all’esaurimento.

SOLUZIONI POSSIBILI

Cosa possiamo fare nel concreto per uscire da queste logiche? Possiamo provare a focalizzarci sulle attività davvero essenziali, importanti e urgenti; dare priorità alla qualità del lavoro che svolgiamo, piuttosto che alla quantità di attività concluse, e concentrarci sul raggiungere gli obiettivi, piuttosto che sull’essere sempre impegnati. Un passo più difficile ma altrettanto importante è quello di sviluppare consapevolezza su noi stessi, partendo dall’ascolto del nostro corpo e dei segnali che ci manda in caso di affaticamento. Possiamo fare attenzione ad alcuni sintomi fisici, come mal di testa, mal di stomaco, tensione muscolare; sintomi psicologici, come confusione, frustrazione cambiamenti d’umore; infine, sintomi comportamentali, come aumento dell’utilizzo di alcol, o farmaci. Se ci rendiamo conto che stiamo sperimentando alcuni di questi sintomi, possiamo provare qualche tecnica di gestione dello stress: prendersi del tempo per vedere un amico, dedicarsi alla propria famiglia, svolgere un’attività fisica piacevole, provare una pratica di meditazione guidata. Ci sono davvero molte strategie che possono migliorare il nostro benessere, è bene provarne il più possibile per trovare quella più funzionale e mettersi in gioco. Ricordiamoci comunque che non è mai da escludere l’aiuto di un professionista psicologo o psicoterapeuta; un valido supporto nel viaggio alla ricerca del benessere personale.

IMPARARE A “STACCARE”

Infine, per uscire dalle logiche della Busyness, potrebbe essere utile entrare nell’ottica che “staccare” fa bene sia a noi stessi, sia al nostro lavoro: ritagliarci dei momenti di inattività potrebbe avere riscontri inaspettati. Infatti, le pause ci aiutano a riflettere e stimolano la nascita di idee nuove e creative, proprio perché ci fanno allontanare dall’impasse che a volte si crea quando si ha un focus costante su un compito. Di conseguenza…non facciamoci spaventare dai momenti di noia, questi potrebbero rivelarsi molto più “produttivi” del previsto!

*Dario Bussolin

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GESTIONE DEI CONFLITTI

Paola — Mon, 22 May 2023 10:33:44 +0000

Una competenza soft per raggiungere il benessere nel lavoro e nella vita

di Dario Bussolin

In questo articolo vorremmo parlarvi di una competenza trasversale fondamentale per costruire, mantenere e consolidare le nostre relazioni, contribuendo al nostro benessere. Stiamo parlando della gestione dei conflitti, una competenza cosiddetta “soft” che, se allenata nei suoi comportamenti cardine, può realmente aiutarci al lavoro. Sappiamo bene che il tema è molto complesso e tocca più di altre competenze degli aspetti di natura personale oltre che professionale; infatti, le modalità con cui ci si altera e si entra in conflitto fanno riferimento alla propria storia personale, alla propria personalità e al proprio modo di emozionarsi. In questo breve articolo ci limiteremo a configurare il conflict management come competenza di natura professionale, ma l’invito che facciamo ai lettori è quello di riflettere sul proprio modo di vivere i conflitti in tutti i contesti della propria vita.

APPROCCIO EFFICACE ED EFFICIENTE

Nel modello di competenze del gruppo Aegis viene definita “la capacità di affrontare e gestire situazioni conflittuali in maniera efficiente ed efficace, tenendo conto delle diverse posizioni e punti di vista degli interlocutori coinvolti”. Ma facciamo un passo indietro, perché è importante sapere gestire un conflitto al lavoro? I conflitti sono processi che nascono nel momento in cui due parti sono in disaccordo, non riescono a portare avanti le proprie aspettative e soprattutto non riescono o non vogliono trovare una soluzione al problema con la controparte. La nascita di una controversia è naturale nei contesti sociali e non sempre è facile o possibile trovare una soluzione condivisa. Anche se non esiste una ricetta definitiva per gestire un conflitto, soprattutto per la grande varietà delle sue cause e delle dinamiche presenti, possiamo condividere un approccio efficace ed efficiente per gestirlo al meglio.

LA VISIONE AEREA: ANALIZZA LA SITUAZIONE “DALL’ALTO”

In prima battuta risulta fondamentale definire la situazione che ci si trova a fronteggiare e l’obiettivo che si vuole raggiungere. Vale la pena intraprendere un’azione conflittuale? Gli obiettivi sono realmente importanti, o siamo emotivamente alterati per questioni di principio, orgoglio o altre sfumature di natura personale? Nei contesti professionali, potrebbe essere utile partire proprio dal primo step di analisi della situazione “dall’alto”, prima di agire senza gestire realmente il conflitto. In questa fase sarà utile definire il conflitto in termini di bisogni, motivazioni sottostanti e obiettivi precisi, attraverso una gestione dell’aspetto emotivo di rabbia e un ascolto attento e partecipativo dell’interlocutore.

ASCOLTA BENE QUELLO CHE L’ALTRO HA DA DIRE: QUAL È IL SUO REALE OBIETTIVO?

È importante ascoltare insieme alle proprie ragioni anche quelle della controparte e gli obiettivi che vuole o ha bisogno di raggiungere. Solo attraverso l’ascolto infatti sarà possibile sgonfiare eventuali tensioni emotive, ritrovare la lucidità e ragionare per una soluzione utile per entrambe le parti, con l’obiettivo ulteriore di facilitare il mantenimento del rapporto lavorativo e di essere efficaci nello svolgimento delle proprie attività.

KEEP CALM!

Durante un confronto acceso, il rischio di farsi guidare dall’emotività e comunicare in maniera disfunzionale (sia essa una modalità aggressiva, offensiva, ma anche passiva e provocatoria) non aiuta a stabilire un rapporto lucido, professionale e basato sulla condivisione reale di punti di vista con l’interlocutore. Il consiglio è di cercare il più possibile di usare un tono di voce calmo, concentrarsi sul condividere le proprie idee e non scivolare in eventuali commenti o giudizi sull’altro. Se ci si accorge di essere eccessivamente alterati (da entrambe le parti) sarà molto difficile parlare effettivamente di aspetti razionali; il rischio che questi siano strumentalizzati per aggredire la controparte allontana dal raggiungere un risultato collaborativo. Piuttosto sospendi il dialogo e ripianifica!

NON AVERE FRETTA

Le situazioni conflittuali possono attivare degli aspetti di emotività e stress e non ci rendono sereni e lucidi; per questi motivi spesso si tende ad evitare il conflitto, scendere a compromessi o accettare il punto di vista dell’interlocutore solo per il desiderio di ritrovare serenità e cancellare lo stato di agitazione. Ma siamo davvero sicuri che questa non sia una soluzione a breve termine che ci potrebbe rendere comunque insoddisfatti nel futuro? A meno che non ci sia urgenza di decidere, non avere fretta se non sei sicuro che la soluzione sia effettivamente una risoluzione soddisfacente sia per te, sia per la controparte. Piuttosto si prende un ulteriore appuntamento per riflettere insieme. Un eventuale compromesso sembra essere una soluzione utile, ma spesso entrambe le parti per trovare un accordo rinunciano a qualcosa… e quella rinuncia potrebbe generare comunque insoddisfazione!

IL FOLLOW UP

Anche quando si è trovata una soluzione al conflitto, è buona pratica definire un successivo appuntamento per analizzare la decisione presa sia in termini di efficacia della stessa, sia di soddisfazione degli interlocutori coinvolti. Questo può diventare un buon momento per strutturare eventuali modifiche nel caso in cui dovessero emergere ulteriori divergenze o insoddisfazioni, o per consolidare un rapporto basato sul dialogo e l’ascolto.

UNO SCHEMA UTILE

Farsi guidare da questo schema vi permetterà di utilizzare un modello di risoluzione dei conflitti funzionale basato sulla comunicazione, l’ascolto, la collaborazione e il rispetto, allenando in modo funzionale la capacità di gestione dei conflitti. Chiaramente, come precedentemente detto, non sempre è possibile o funzionale seguirlo, ma è bene farlo nel momento in cui si presenta un’importante divergenza nel contesto professionale, in modo da non perdere il focus sul compito e sul raggiungimento dei propri obiettivi e del proprio benessere.

*Dario Bussolin

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