Tiene la spesa nel canale Away from home, malgrado il calo delle visite

Di Lorena Tedesco

L’11ª edizione del Beer&Food Attraction di Rimini, andato in scena a febbraio, ne conferma il ruolo chiave per il settore Horeca, con un incremento del 7% dei visitatori professionali e una forte presenza internazionale, con 145 buyer da 45 Paesi. Inoltre, con 600 espositori da 16 Paesi, distribuiti in 14 padiglioni, Beer&Food Attraction 2026 trasforma la fiera in un crocevia europeo del business del fuoricasa.

Tenuta Horeca

Tra i vari incontri e dibattiti, di particolare interesse è stato il convegno di Circana dal titolo “Cosa ci ha insegnato il 2025? Abitudini, trend e aspettative nei consumi di birra e cibo fuori casa”, svoltosi il 16 febbraio presso la Beer&Tech Arena. Analizzando dati e abitudini di consumo e le proiezioni per il futuro, il panel ha voluto delineare le strategie per il 2026, individuando nella differenziazione e nell’innovazione dell’esperienza i fattori determinanti per competere nel mercato fuori casa.

Dai dati Circana CREST, presentati da Matteo Figura, Direttore esecutivo Foodservice Italia dell’azienda, emerge come il 2025 sia stato un anno difficile per i consumi fuori casa, che, per la prima volta dalla pandemia, hanno registrato tassi negativi di crescita, a causa soprattutto di inflazione e carovita.

Ma, a dispetto della riduzione delle presenze fuori casa dei consumatori, per il 2026 si ipotizzano anche interessanti opportunità.

I punti chiave

Guardando al futuro, il convegno evidenzia un panorama dell’eating out caratterizzato da resilienza nel fuori casa e una forte spinta verso il “low & no alcohol”.

Nonostante le incertezze economiche, il 2025 ha confermato la voglia degli italiani di non rinunciare al consumo fuori casa, con un aumento delle visite e della spesa nel settore, trainato da un lento rallentamento dell’inflazione.

La spesa degli italiani in cibo e bevande nell’ultimo anno si ferma a 154 miliardi di euro e il peso dei consumi fuori casa si mantiene stabile al 46% sul totale della spesa.

Stabile anche la frequenza nel fuori casa, che vede gli Heavy users – il nucleo fedele che sostiene il settore – attestarsi al 26% (in leggero calo rispetto a Gennaio 2025, quando erano fissi al 27%), i Medium users al 46% (contro il 47% di Gennaio 2025) e i Light users, in leggero aumento, al 23% (contro il 22% di Gennaio 2025).

Un altro dato degno di nota è un’offerta sempre più ibrida nel canale AFH, che vede il Retail foodservice (+0,2%) migliore rispetto ai canali tradizionali (Non commercial -0,5%, Quick service restaurants -0,9% e Full service restaurants -1,4%).

Per quanto riguarda la ristorazione commerciale, si evidenzia una forma di “odio/amore” nei confronti delle catene: nonostante sul dichiarato le catene non piacciano cresce la quota delle visite nelle insegne della ristorazione commerciale.

Sul totale OOH, per quanto riguarda le occasioni di consumo crescono soltanto la prima colazione e il pranzo, mentre soffrono gli aperitivi e il dopocena.

Spesa per consumi

Nel contesto del 2026, la spesa per consumi nel canale fuori casa, al netto dei turisti, cresce spinta dall’inflazione. I dati Circana evidenziano una spesa complessiva del settore foodservice che si attesta su 71,5 miliardi di euro. Nonostante una frenata nel numero delle visite (-0,8%), il valore della spesa media ha tenuto (+2,4%) grazie all’inflazione e a un mix di prodotti premium. Il risparmio riguarda le spese voluttuarie: a settembre 2025, infatti, il peso dei consumi nel fuori casa si mantiene stabile al 46% sul totale spesa in cibo e bevande.

Trend e aspettative per il 2026

Per quanto riguarda i trend, il 2025 vede un consolidamento della mixology, con aperitivi e i cocktail che spingono il valore del fuoricasa verso i livelli pre-pandemici. Nonostante ciò, si afferma la tendenza a un consumo responsabile, con circa l’89% degli italiani che dichiara di adottare comportamenti virtuosi verso il consumo di alcolici e una ricalibrazione del mercato verso la qualità.

Si assiste al Boom No-Alcohol, con gli atti di acquisto di bevande analcoliche che aumentano del 79% rispetto al periodo pre-Covid (dati Circana CREST); i consumatori cercano sempre più opzioni “conscious”, con il 25% della Gen Z che sceglie costantemente birre analcoliche. È anche il momento dei nuovi format: il mercato si evolve con la necessità di esperienze memorabili, mentre il casual dining è al centro della domanda.

Inoltre, si afferma il focus regionale, che veicola la crescita dell’interesse verso le specialità locali e le birre di qualità (100% Italian Beer).

Si intravedono quindi per quest’anno dei bagliori di ottimismo, anche se la ristorazione non ha ancora recepito questa tendenza e i valori di spesa in crescita per colazioni, pranzi e, in parte, anche per le cene indicano un’imminente ripresa, con una quota crescente di visite fuori casa influenzata dal digitale e dall’IA.

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Il valore di una filiera che trasforma gli agrumi e le erbe del territorio in un patrimonio simbolo del Made in Italy, fra tradizione e innovazione.

A cura di David Dabiankov Lorini

Nel comparto delle bevande analcoliche italiane, la capacità di unire tradizione e innovazione si rinnova da decenni attraverso ricette che valorizzano ingredienti diversi e permettono continue variazioni.

Questo patrimonio prende forma in un’ampia scelta di bibite classiche, reinterpretate nel tempo con sfumature sempre nuove.

Alla base delle bevande simbolo del Made in Italy – dalle limonate alle aranciate, dai chinotti alle cedrate e gassose – c’è un filo conduttore ben riconoscibile: l’utilizzo di ingredienti profondamente legati alla nostra cultura e al territorio. Agrumi mediterranei, melagrana, fico d’India, frutti rossi, erbe aromatiche e spezie raccontano autenticità, qualità e un legame vivo con le tradizioni locali.

Dietro a ognuno di questi ingredienti esiste una filiera fatta di competenze, stagionalità e saperi tramandati, che custodisce la storia delle comunità e dà vita a prodotti diventati iconici: aranciate, chinotti, cedrate, spume, acque toniche, aperitivi analcolici e limonate, oggi apprezzati non solo per il loro gusto ma anche per l’eredità culturale che rappresentano.

GLI AGRUMI MEDITERRANEI, UN LEGAME STORICO CON IL TERRITORIO

Gli agrumi rappresentano uno dei simboli più autentici e riconoscibili del Made in Italy e nel tempo hanno contribuito a modellare tradizioni e identità locali.

In Italia, hanno avuto un ruolo centrale nello sviluppo del settore delle bevande analcoliche, che da decenni valorizza i sapori tipici del nostro Paese e contribuisce a farli apprezzare in tutto il mondo. Arance, limoni, mandarini, cedri, chinotti e pompelmi sono impiegati da sempre nella produzione delle bibite tradizionali, grazie alle loro caratteristiche aromatiche e alla naturale freschezza che li contraddistingue.

Dagli agrumi calabresi e siciliani – come cedri, mandarini, bergamotto, arance Moro, Tarocco o Sanguinello – ai chinotti liguri, dall’arancia melangolo pugliese ai limoni della Costiera Amalfitana, la varietà italiana offre profumi intensi e un’acidità equilibrata, qualità perfette per dare vita a bevande dissetanti e versatili.

ERBE AROMATICHE E SPEZIE NELLA PRODUZIONE DI BEVANDE ANALCOLICHE

Le erbe aromatiche e le spezie rappresentano una componente sempre più presente nella produzione delle bevande analcoliche italiane, perché aggiungono alle ricette tradizionali aromi, freschezza e un’identità distintiva che rimanda alla varietà delle tradizioni e delle coltivazioni locali.

Gli estratti di erbe come menta, salvia, rosmarino e basilico portano freschezza e profumi immediati, mentre gli infusi naturali di bacche di mirto, alloro, fiori di sambuco, genziana e assenzio aggiungono sfumature più delicate o leggermente amare. Insieme, creano aromi ideali per esaltare bibite estive e aperitivi analcolici.

Allo stesso modo, spezie come cannella, chiodi di garofano, anice stellato e peperoncino regalano calore, profondità e un pizzico di carattere in più, arricchendo sia le bevande più tradizionali sia le versioni più moderne e creative.

L’impiego di ingredienti IGP e DOP e dei Presìdi Slow Food nelle bevande analcoliche è in costante crescita.

Questa tendenza riflette la crescente attenzione dei consumatori verso prodotti legati al territorio e alla qualità delle materie prime.

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La distribuzione come cuore pulsante e orgoglio del Made in Italy nel settore Horeca

di Edoardo Solei

Cari colleghi, partner e lettori, in questi giorni in cui il nostro Paese celebra la Giornata del Made in Italy, è per me motivo di profondo orgoglio riflettere sul ruolo cruciale che la nostra Rete svolge nel rendere grande e tangibile questa eccellenza.

Il “saper fare” italiano, le nostre straordinarie materie prime enogastronomiche e l’unicità della nostra accoglienza non raggiungerebbero mai i livelli di prestigio che il mondo ci invidia, se non ci fosse un motore potente, capillare e instancabile a sostenerli: la distribuzione.

Il Made in Italy non è, infatti, solo un’etichetta o un marchio di fabbrica. È un’esperienza che prende vita ogni giorno nei nostri Alberghi, nei Bar e nei Ristoranti. E al centro di questa esperienza, come fulcro imprescindibile tra la produzione del Food & Beverage e il consumatore finale, ci siamo noi.

Una forza inarrestabile

Come fondatore e Presidente di RETE DISTRIBUTORI HO.RE.CA. ITALIA, guardo oggi al cammino che abbiamo percorso insieme con immensa soddisfazione. Oggi possiamo affermare con forza di essere la più importante e completa struttura rappresentativa del settore distributivo dei consumi fuori casa.

Aver riunito sotto un’unica grande Rete la quasi totalità degli operatori del nostro comparto non è semplicemente un traguardo storico: è la prova che insieme siamo una forza inarrestabile e un interlocutore istituzionale di primissimo piano.

Affrontare le sfide insieme

Guardiamo al futuro con fiducia, certi che la crescita del comparto Fuori casa continuerà a rappresentare una leva fondamentale per l’economia e un’opportunità per rafforzare ulteriormente l’immagine dell’Italia nel mondo.

Orgoglio distributivo

In questa Giornata del Made in Italy, celebriamo quindi i grandi prodotti del nostro Paese, ma celebriamo soprattutto chi li porta ogni giorno a destinazione. Celebriamo le nostre aziende, i nostri magazzini, i nostri agenti e i nostri autisti.

Continueremo a lavorare fianco a fianco, con la consapevolezza della nostra forza e del valore inestimabile che portiamo all’economia del Paese. Il filo diretto che ci unisce è la nostra risorsa più grande: manteniamolo saldo.

Buon lavoro a tutti noi!

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Un restyling mirato sottolinea l’evoluzione e il rafforzamento di un brand sempre più strategico nel comparto Horeca

Il recente restyling del logo Lekkerland in Italia – il cui rebranding ha avuto inizio nei primi mesi del 2025 – introduce un payoff che, oltre a evidenziare la crescita del consorzio, vuole sottolineare la sua vicinanza ai clienti e la sua capacità di configurarsi come partner chiave nella filiera alimentare. Rafforzando il legame con i soci e affiliati, Lekkerland è in grado di offrire servizi personalizzati e supporto esclusivo, rimanendo fedele alla propria mission.

Scopriamo di più nell’intervista ad Andrea Taglioretti, direttore sede di Lekkerland Italia.

Il restyling del logo Lekkerland introduce il payoff “più grandi, più presenti, più vicini”.

Che significato racchiude?

«Il payoff sintetizza in modo molto diretto il percorso che stiamo portando avanti. “Più grandi” perché il consorzio sta crescendo in termini di struttura, competenze e copertura. “Più presenti” perché vogliamo presidiare il mercato in modo sempre più puntuale. “Più vicini” perché, nonostante la crescita, restano centrali il rapporto con i soci e l’attenzione alle esigenze dei singoli clienti».

Come si coniuga la crescita con lo storico spirito di vicinanza del consorzio?

«Il nostro obiettivo è continuare a crescere mantenendo lo spirito che ci ha sempre contraddistinto. Lavoriamo su un modello su misura, in grado di adattarsi sia al piccolo punto vendita sia alle realtà più strutturate. La vicinanza non è solo geografica, ma soprattutto operativa: ascolto, supporto e capacità di rispondere in modo concreto alle esigenze del mercato».

Qual è oggi il posizionamento che Lekkerland vuole rafforzare?

«Vogliamo essere un punto di riferimento per tutta la catena di vendita, grazie a una conoscenza approfondita del mercato e alla capacità di anticiparne gli orientamenti. L’obiettivo è essere riconosciuti come leader brand nazionale per i retailer di tutte le dimensioni, offrendo non solo condizioni commerciali, ma anche competenze e servizi».

Oltre agli accordi di acquisto e ai piani promozionali, quali attività caratterizzano il modello Lekkerland?

«Accanto alle attività tipiche dei consorzi, abbiamo sviluppato un sistema articolato di iniziative. Per la vendita, andiamo dalla locandina mensile ai cataloghi tematici stagionali, fino al catalogo di fidelizzazione della clientela “Punti Fiocco”. Per i nostri centri di distribuzione e la rete agenti investiamo in formazione, motivazione, eventi, convention con l’industria e partecipazione alle fiere di settore».

Che ruolo hanno i dati e la collaborazione con l’industria di marca?

«Il rapporto con l’IDM è sempre più orientato alla collaborazione strutturata. Lavoriamo sull’analisi delle performance di vendita e sullo scambio dati, perché riteniamo che la condivisione delle informazioni sia fondamentale per sviluppare progetti più efficaci e creare valore lungo tutta la filiera».

Il canale Horeca quanto è centrale nelle vostre strategie?

«Il canale Horeca è una delle aree su cui stiamo investendo maggiormente. È un mercato in evoluzione, che richiede competenze specifiche e una proposta mirata. Il nostro obiettivo è consolidare ulteriormente la presenza in questo canale, accompagnando i clienti con assortimenti adeguati e servizi dedicati».

Quali sono le principali direttrici di sviluppo per il futuro?

«Stiamo lavorando su più fronti: l’allargamento della compagine dei centri di distribuzione, il rafforzamento della comunicazione del brand Lekkerland, la formazione continua dell’organizzazione a tutti i livelli, l’ampliamento dell’assortimento a marchio del distributore e lo sviluppo di progetti congiunti con l’industria basati sullo scambio dati. A questo si affiancano momenti di condivisione come le convention della rete vendita».

In sintesi, come definirebbe oggi Lekkerland?

«Lekkerland è un consorzio in evoluzione, che punta a coniugare crescita, competenza e prossimità. Vogliamo essere un partner affidabile per soci, clienti e industria, capace di creare valore concreto e duraturo nel tempo».

L'articolo CRESCITA, PROSSIMITA’ E VALORE PER LA FILIERA proviene da Distribuzione Horeca.

Dalle origini in Giappone alla diffusione  mondiale, tra approfondimenti e caratteristiche

Gli energy drinks sono a volte al centro del dibattito, sia per le loro caratteristiche sia per i timori legati a un consumo scorretto, o abuso, soprattutto da parte dei più giovani. Una cosa, però, è certa: si tratta di prodotti sicuri e regolamentati, come tutti i soft drink prodotti e distribuiti in Italia. Vediamo più da vicino di cosa parliamo quando parliamo di queste bevande analcoliche.

Dalle origini al successo globale

La diffusione degli energy drinks è relativamente recente: la loro storia inizia negli anni ’60 del secolo scorso in Giappone, con la prima bevanda energetica commercializzata a base di vitamine e caffeina. La svolta arriva, però, negli anni ’80, quando un imprenditore austriaco scopre a Bangkok un soft drink a base di caffeina e taurina: successivamente fonderà il marchio che darà il via all’espansione mondiale delle bevande energetiche, approdando negli USA alla fine degli anni ’90.

Una definizione chiara per un prodotto sicuro

Gli energy drinks sono bevande analcoliche funzionali, con effetto stimolante, composte da ingredienti approvati dalle Autorità: acqua, zucchero (o edulcoranti di sintesi nelle versioni “zero”), sostanze stimolanti come, ad esempio, la caffeina e il guaranà, aminoacidi come la taurina e, infine, vitamine.

Consumati in sicurezza da oltre 30 anni in Europa e in più di 170 Paesi, le bevande energetiche sono soggette a rigorose normative. La loro sicurezza è stata confermata, nel corso degli anni, da istituzioni scientifiche, tra cui l’Autorità Europea per la Sicurezza Alimentare (EFSA): quest’ultima afferma che il consumo abituale degli ingredienti tipici degli energy drinks non desta preoccupazione per la salute, neanche rispetto alla loro interazione con la caffeina. Proprio in base alle proprietà della caffeina, l’EFSA indica che un consumo quotidiano pari a circa cinque tazzine di caffè è considerato sicuro.

Regole e responsabilità in Italia

È importante ricordare che in etichetta devono essere indicati sia la quantità di caffeina sia l’avvertenza: “Contenuto elevato di caffeina. Non raccomandato per bambini, donne in gravidanza o in allattamento”.

Tali indicazioni sono previste per favorire un consumo informato e consapevole.

Negli ultimi decenni, il settore delle bevande analcoliche, attraverso ASSOBIBE, ha adottato diverse misure di autoregolamentazione per definire alcuni ambiti di promozione e la vendita degli energy drinks. Poiché questi prodotti non sono adatti ai bambini, la categoria si è impegnata a evitare qualsiasi forma di marketing diretto ai minori di 13 anni, ad astenersi dalla vendita diretta nelle scuole primarie e secondarie e a non promuovere il consumo in abbinamento con alcol, né suggerire che la bevanda possa neutralizzarne gli effetti.

In Italia, inoltre, ASSOBIBE ha creato – in collaborazione con il Ministero della Gioventù – il sito informativo www.infoenergydrink.it (2011), ancora attivo, per sensibilizzare i giovani alla conoscenza di questi prodotti.

Gli ingredienti principali

Caffeina:

presente in piante come caffè, tè e cacao, è un noto stimolante del sistema nervoso centrale, studiato e utilizzato da secoli. Una lattina da 250 ml di bevanda energetica contiene una quantità di caffeina simile a quella di una tazzina di caffè. EFSA ha stabilito la sicurezza del consumo di caffeina fino a 400 mg al giorno per gli adulti (equivalente a circa 5 espressi) e circa la metà (ovvero 200 mg) per bambini e adolescenti.

Taurina:

è un aminoacido presente naturalmente nel corpo e in alimenti di origine animale, come pesce e pollame. Regola acqua e sali nel sangue, favorisce lo sviluppo neurologico ed è coinvolta in processi metabolici. Una lattina di energy drink (250 ml) contiene 0,6-1 g di taurina, molto meno di quanto già presente nell’organismo.

Glucuronolattone:

è un derivato dello zucchero che è naturalmente presente nel corpo umano. Si trova in natura e in piccole quantità in molti alimenti. Viene utilizzato in capsule a supporto della concentrazione, la memoria e le funzioni cognitive.

ORIGINE:

Giappone, anni ’60

DIFFUSIONE:   

170 Paesi nel mondo

QUANTITÀ CAFFEINA

1 lattina 250 ml = 1 tazzina di caffè

QUANTITÀ TAURINA

1 lattina 250 ml = 0,6/1 grammi

Fonte: ASSOBIBE

L'articolo IL MONDO DEGLI ENERGY DRINKS TRA REGOLE E CURIOSITA’ proviene da Distribuzione Horeca.

La Rete dei distributori conferma la sua importanza come sistema coeso, che diviene canale di comunicazione trasparente e laboratorio di idee condivise

Cari colleghi, cari attori della filiera Horeca, ho deciso di aprire la nostra rubrica con un titolo che è, prima di tutto, una dichiarazione d’intenti: “Filo diretto con la rete”, un’espressione che richiama l’idea di continuità, ascolto e confronto costante. In un mercato sempre più complesso e in costante evoluzione, infatti, la nostra rivista e la nostra Rete d’Impresa hanno il dovere – prima ancora che l’ambizione – di essere un canale di comunicazione trasparente, autorevole e bidirezionale, ma anche un laboratorio permanente di idee, esperienze e visioni condivise.

Un ruolo in profonda evoluzione

Essere oggi Presidente della “Rete d’impresa Distributori Horeca Italia” significa interpretare un ruolo, quello del distributore, che è profondamente cambiato. Il distributore, infatti, non è più – e non può più essere – un semplice anello logistico della catena del valore, ma rappresenta, a tutti gli effetti, un pilastro fondamentale di un ecosistema articolato e virtuoso che il mondo intero ci riconosce e ci invidia. Siamo consulenti per i nostri clienti, garanti di qualità e mediatori tra territorio e mercato, tra tradizione e innovazione.

Una svolta storica

Proprio di recente, abbiamo ricevuto una notizia destinata a segnare un punto di svolta storico per il nostro settore e per il Paese intero: lo scorso 10 dicembre 2025, la cucina italiana è stata ufficialmente riconosciuta come Patrimonio Culturale Immateriale dell’Umanità dall’UNESCO. Si tratta di un risultato senza precedenti, che per la prima volta premia la cucina di un’intera nazione.

Questo riconoscimento non costituisce solo un tributo alle nostre eccellenze gastronomiche, ma celebra anche il valore culturale delle pratiche sociali, dei rituali di condivisione, della convivialità, dell’uso consapevole di prodotti locali e stagionali, del sapere tramandato e continuamente rinnovato.

Custodi di un patrimonio

Per noi distributori, questo traguardo rappresenta molto più di un motivo di orgoglio: si tratta di un richiamo diretto alla responsabilità.

Se la cucina italiana è patrimonio dell’umanità, allora noi ne siamo i custodi operativi. Siamo noi che, ogni giorno, con il nostro lavoro, la competenza delle nostre persone e la nostra capillarità territoriale, rendiamo possibile la continuità di quei rituali che definiscono l’identità del nostro Paese: dal pranzo della domenica alla ristorazione professionale, dalla trattoria di quartiere all’alta cucina, fino ai nuovi format dell’ospitalità contemporanea.

Abbattere l’individualismo

Questo “filo diretto” che ci unisce deve servire esattamente a questo: fare sistema per tutelare, valorizzare e far evolvere questo patrimonio. La Rete d’Impresa nasce dalla consapevolezza che l’individualismo non è più sostenibile. Oggi, per valorizzare la nostra cucina e il nostro servizio, servono massa critica, condivisione di strumenti, integrazione digitale, logiche collaborative e, soprattutto, formazione continua. Solo così possiamo rafforzare la competitività delle nostre aziende e accompagnare i nostri clienti in un mercato sempre più esigente e selettivo.

A tutela dell’identità locale

In ogni numero di DH, analizzeremo i trend che stanno trasformando i consumi, i modelli di servizio e le aspettative del consumatore finale. Lo faremo con uno sguardo obiettivo, sempre con la consapevolezza di essere ambasciatori di un’identità culturale ormai protetta a livello globale, grazie al recentissimo riconoscimento ufficiale. Perché la forza del singolo trova la sua massima espressione solo quando è parte di un sistema coeso, organizzato e orientato al futuro.

Le chiavi del successo

Il futuro dell’Horeca è legato alla nostra capacità di innovare, senza perdere il contatto con le radici che l’UNESCO ha appena consacrato. Esso passa dalla nostra abilità di coniugare efficienza e cultura, tecnologia e umanità, mercato e territorio.

Restiamo connessi, restiamo in rete.

Buona lettura e buon lavoro.

L'articolo IL DISTRIBUTORE: PILASTRO FONDAMENTALE DELLA FILIERA HORECA. proviene da Distribuzione Horeca.

di Michele Nogara

Nel panorama della Distribuzione Horeca, che rappresenta un tessuto industriale e commerciale con oltre 668 aziende, 406mila esercizi e più di 20mila posti di lavoro, la salute e la sicurezza sul lavoro sono diventate un criterio strategico di competitività, oltre che un dovere di legge. Quanto pesa la responsabilità del datore di lavoro oggi? Quali le novità giurisprudenziali aggiornate al 2024-2025? E in che modo cambia l’approccio nei magazzini, logistica, trasporti, reti vendita, digitalizzazione e condivisione di risorse tra imprese?

La funzione del datore di lavoro: normativa e giurisprudenza

Il datore di lavoro è il perno attorno a cui ruotano tutti gli obblighi prevenzionistici: secondo il D.Lgs. 81/2008, è “il soggetto che ha la responsabilità dell’organizzazione dell’azienda o dell’unità produttiva, in quanto esercita i poteri decisionali e di spesa”. Non sempre questa figura coincide con quella giuslavoristica: nelle imprese complesse – tipiche della distribuzione Horeca, con reparti, divisioni, filiali, magazzini – il vero datore di lavoro prevenzionistico è il dirigente di struttura che detiene effettivi poteri gestionali, finanziari e organizzativi. Lo conferma la recente Sentenza Cassazione Penale Sez. III n. 22584/2025: “la responsabilità non ricade sul presidente del CdA, ma sui direttori delle unità con autonomia decisionale”.

Massima di sentenza 2025:

“Il datore di lavoro in senso prevenzionistico non è solo chi detiene formalmente la rappresentanza legale, ma chi esercita concretamente poteri gestionali e di spesa nell’ambito di un’unità produttiva autonoma.”

Obblighi indelegabili e deleghe: chi risponde davvero?

La normativa distingue tra:

– Delega di funzioni (art. 16 D.Lgs. 81/2008): il datore può trasferire compiti specifici a soggetti competenti, purché la delega sia attuata secondo regole stringenti (atto scritto, autonomia di spesa, pubblicità, vigilanza);

– Delega gestoria: riguarda la ripartizione dei compiti tra amministratori nelle aziende complesse;

– Datore di lavoro “apicale” e “sottordinato”: in presenza di più unità produttive, il dirigente responsabile di ciascuna è a tutti gli effetti il datore di lavoro, soggetto a tutti gli obblighi per la sicurezza, incluso il DVR.

Esempi dal canale Horeca:

Logistica food&beverage, movimentazione merci, organizzazione di magazzini, corrieri stagionali, somministrazione e trasporti: in questi contesti, il “direttore di struttura” o “area manager” può essere qualificato come datore di lavoro e porta la responsabilità penale e civile quanto a infortuni, mancata sorveglianza sanitaria, omissioni nel DVR.

Massima Cassazione 2025:

“Le procure speciali rilasciate ai dirigenti delle due divisioni, se accompagnate da effettivi poteri di gestione e spesa, non configurano una delega di funzioni, ma un riconoscimento Ex lege della qualifica datoriale per le singole unità produttive.”

Valutazione dei rischi e DVR nella distribuzione Horeca

La redazione del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) è obbligo centrale e indelegabile, che deve essere dinamicamente aggiornato alla realtà organizzativa dell’azienda. Ciò vale in particolare per le attività Horeca, dove l’assetto logistico è spesso fluido:

– Carichi, movimentazioni, lavoro notturno, vendite digitali, trasporti, rotazione del personale stagionale impongono DVR dettagliati e processi di aggiornamento frequenti.

– Nomina e formazione del RSPP (Responsabile servizio prevenzione e protezione) sono attività che coinvolgono il datore di lavoro “vero”, cioè chi concretamente organizza e gestisce la filiera.

Sentenza Cassazione 2025:

“Il ruolo datoriale non elide il vincolo gerarchico verso il datore di lavoro apicale; la particolarità è che tale vincolo si esprime con modalità che non intaccano i poteri di decisione e di spesa richiesti dalla autonoma gestione dell’unità produttiva.”

Riflessioni operative: focus sulla filiera distributiva

1. Magazzini e logistica:

Le procedure di sicurezza vanno create su misura per ogni magazzino o centro distributivo: movimentazione manuale dei carichi, utilizzo di carrelli elevatori, rischio incendio, presenza di prodotti alimentari e chimici, ergonomia dei posti di lavoro.

2. Movimentazione merci e trasporti:

Lavoratori che effettuano consegne, trasporti e operazioni di carico/scarico, sono sottoposti a rischio stradale, incidenti e stress lavoro-correlato. Il controllo va esteso anche alle ditte terze: il distributore deve verificare che le misure di sicurezza siano adottate da tutti i soggetti della filiera.

3. Nuove piattaforme digitali:

Nel mondo Horeca le piattaforme per ordini, logistica, smart working impongono attenzione al rischio stress lavoro-correlato, privacy, ergonomia digitale.

4. Formazione mirata:

Corsi obbligatori e aggiornamento continuo sono la chiave: antincendio, logistica, primo soccorso, formazione specifica per lavoratori stagionali, interinali e terziarizzati.

5. Certificazioni e Modelli 231:

Sempre più realtà adottano modelli organizzativi (MOG 231) e sistemi di gestione ISO, per integrare la compliance nella cultura aziendale.

Nuove sanzioni e benefici contributivi: il rischio di perdere competitività

Le ultime modifiche legislative (decreto PNRR 4, Decreto Lavoro 2025) hanno innalzato sensibilmente le sanzioni per violazioni in tema di sicurezza, lavoro nero, appalti irregolari: chi non è “in regola” rischia di perdere benefici fiscali e contributivi, oltre che subire danni reputazionali nel canale distributivo.

Sintesi delle massime giurisprudenziali 2024-2025 utili per la prassi

– “Il datore di lavoro è garante diretto dell’incolumità fisica e morale dei lavoratori, anche in presenza di altri soggetti responsabili.”

– “La delega di funzioni non può riguardare la redazione del DVR e la valutazione dei rischi.”

– “La responsabilità permane in caso di rischi interferenziali e appalti esterni, con obbligo di verifica delle misure adottate anche dai terzi.”

– “La responsabilità ricade sui soggetti che esercitano effettivi poteri di gestione e spesa, non solo su chi ha la rappresentanza formale.”

Soluzioni per una distribuzione Horeca virtuosa

Per essere competitivi e sicuri:

– Aggiornare periodicamente il DVR e coinvolgere le figure chiave operative;

– Adottare piattaforme digitali che monitorino anche la dimensione salute psicofisica;

– Investire in formazione per tutti, personalizzata per la filiera distributiva;

– Affidarsi a modelli di compliance e audit regolari,

integrando tema green/sostenibilità.

IN SINTESI

La responsabilità del datore di lavoro, anche nel canale distributivo Horeca, è un perno strategico per la credibilità, la sostenibilità e il successo economico. Oggi è misurata su standard elevati, con controlli severi e una giurisprudenza che guarda la sostanza più che la forma: chi organizza davvero, chi gestisce concretamente, chi ha il budget e la capacità di decisione risponde sempre in prima persona. La sicurezza non è solo adempimento, ma valore competitivo. Ed è il messaggio che deve arrivare a tutta la filiera Horeca, per un comparto moderno e responsabile.

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L'articolo IL RUOLO DEL DATORE DI LAVORO proviene da Distribuzione Horeca.

RICORDI D’ESTATE E NUOVE DINAMICHE DI MERCATO

L’estate si è ormai conclusa, portando con sé sensazioni e ricordi di relax, spensieratezza e condivisione. Proprio come le bevande analcoliche, protagoniste di aperitivi in spiaggia e serate all’aperto, che rievocano ricordi personali e generazionali, diventando una presenza costante nei momenti di svago. Una ricerca condotta da Euromedia Research¹ conferma questo connubio: secondo gli intervistati, infatti, le bevande rinfrescanti rappresentano principalmente un momento di pausa e un simbolo di festa e socialità.

Il periodo estivo, anche in ragione della calura, ha sempre rappresentato il picco stagionale delle vendite. L’estate 2025 ha regalato un andamento positivo a giugno e un peggioramento significativo e graduale a luglio (-4.3%) e agosto (-11.3%) in sintonia con altri settori del beverage. Questi risultati, registrati nei canali GDO e Cash & Carry, in termini di volume, sono stati influenzati da diversi fattori: le condizioni meteo, il ridotto potere d’acquisto dei consumatori e una tendenza un po’ conservativa nei consumi, sia domestici sia fuori casa. La propensione al risparmio modifica inevitabilmente le modalità di consumo, spingendo anche a privarsi di momenti di piacere e relax.

¹Bevande analcoliche. immagine, valore, tradizione e significato, EUROMEDIA RESEARCH 2023

Vendite in calo.

Il confronto con il 2024 risulta poco incoraggiante anche nell’arco dell’anno: da gennaio ad agosto 2025, le vendite complessive hanno registrato un calo del -0,8%, coinvolgendo la maggior parte dei segmenti. Il dato totale del trimestre (giugno/agosto) riporta un calo del -1,8%, con alcuni prodotti maggiormente colpiti come le bevande base tè, che hanno segnato -4,6%, e gli aperitivi analcolici, -7,3%.

Questo spaccato – sebbene relativo al solo comparto delle bevande analcoliche – fotografa la situazione fragile del mercato nel nostro Paese, dove il potere d’acquisto delle famiglie è in calo e l’inflazione continua a pesare sui beni come quelli alimentari.

Un clima difficile.

Il mercato alimentare italiano, in generale, sta attraversando un momento complesso. I dati confermano una fase non positiva nel primo semestre 2025, che continua a registrare flessione sia in valore sia in volume.

La contrazione registrata negli ultimi quattro anni è significativa e mette in luce uno squilibrio rispetto al comparto non alimentare (+0,3%), che ha subito perdite molto più contenute. Il confronto tra i primi sette mesi del 2025 e lo stesso periodo del 2024, infatti, evidenzia un ulteriore calo in volume del -0,8%, che si somma ai 9,1 punti persi nel triennio precedente. Il risultato è una contrazione complessiva di quasi 10 punti in quattro anni; nello stesso arco temporale, il settore non alimentare ha perso solo 2,4 punti in volume.

L’analisi, quindi, non è limitata alle bizze atmosferiche, ma ad un clima generale sempre più difficile da prevedere, in cui si assiste a fiammate e cali improvvisi.

2024 vs 2025

Vendite da Gennaio ad Agosto

Trimestre estivoGiugno/Agosto -1,8% di cui

-4,6% bevande a base di tè

-7,3% aperitivi analcolici

Fonte: ASSOBIBE

2022 VS 2025

FOOD: -10 punti

NO FOOD: – 2,4 punti (in volume)

Fonte: ASSOBIBE

Bevande e piacere.

Qui di seguito alcuni dei momenti ideali per consumare e gustare una bevanda analcolica:

• Nei momenti di relax personali;
• In estate, in spiaggia;
• In un momento di svago e condivisione con gli amici;
• Nei momenti di festa con amici e parenti;
• Durante un aperitivo (soprattutto per la Gen. Z, 18/30 anni.

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L'articolo BEVANDE ANALCOLICHE – TREND E CONSUMI proviene da Distribuzione Horeca.

L’aumento dei prezzi e il calo del potere di acquisto cambiano i consumi fuori casa, rendendo il mercato Horeca più selettivo e competitivo.  I distributori affrontano la doppia sfida puntando sulla creazione di valore attraverso qualità, competenza, servizio e formazione ai clienti.

di Edoardo Solei

L’aumento costante dei prezzi al dettaglio è, purtroppo, un tema di grande attualità e fonte di preoccupazione per l’intera filiera distributiva dell’Horeca. Questo fenomeno, ormai strutturale più che congiunturale, si accompagna a una progressiva erosione del potere d’acquisto delle famiglie italiane, le quali, inevitabilmente, stanno ridisegnando la mappa dei consumi nel settore fuori casa, influenzando il mercato e le strategie delle aziende nel settore Horeca. Le abitudini di spesa cambiano, le priorità si riorganizzano, e ciò che un tempo era considerato un piacere accessibile – come una cena fuori, un aperitivo o una colazione al bar – oggi viene vissuto con maggiore cautela e selettività.

Un nuovo approccio.

Non è più sufficiente, dunque, analizzare i fatturati a valore: dietro a numeri apparentemente stabili si nasconde spesso una contrazione dei volumi, segnale inequivocabile di un mercato in sofferenza. Gli italiani, pur volendo mantenere un certo stile di vita, sono costretti a “stringere la cinghia”, anche quando si tratta di concedersi un momento di convivialità o di svago.

I dati parlano chiaro. A fronte di rincari che interessano l’intera filiera – dalle materie prime alle forniture energetiche, dalla logistica al packaging – il consumatore finale si trova costretto a dover compiere scelte sempre più selettive e spesso dolorose. In molti casi, la riduzione della frequenza dei consumi fuori casa è diventata una strategia obbligata, così come la ricerca di un miglior rapporto qualità-prezzo, o di offerte più trasparenti.

La chiave di volta.

Per noi distributori, la sfida è duplice e complessa. Da un lato, dobbiamo fronteggiare la costante pressione dei listini in salita, con un effetto domino che parte dal produttore e si ripercuote lungo tutta la catena di valore fino al cliente finale; dall’altro, dobbiamo sostenere i volumi e mantenere la fiducia dei nostri partner commerciali in un contesto di domanda sempre più debole e frammentata.

Tuttavia, in questa fase di trasformazione, esiste una chiave di volta: spostare il focus dalla guerra dei prezzi alla costruzione di una vera e propria proposta di valore. Compete solo chi ha una strategia e, nel nostro caso, la strategia vincente non può essere quella del ribasso continuo. Non potremo mai eguagliare i discount o le piattaforme low-cost sul terreno dei costi, ma possiamo primeggiare sulla qualità, sulla competenza, sull’affidabilità e sul servizio.

Partner strategici.

Il nostro reale vantaggio competitivo risiede nella “Formazione al cliente”. Aiutiamo i nostri clienti Horeca e retail a vendere meglio, non solo a comprare a meno. Offriamo, inoltre, degli strumenti di crescita, che spaziano dal know-how sul food pairing, alla costruzione di una carta dei vini o delle birre artigianali più redditizia, dalla gestione efficiente e ottimale degli stock e delle rotazioni, alla riduzione degli sprechi. In tal modo, la nostra figura di distributori cambia e si trasforma e, da semplici fornitori, passiamo ad essere partner strategici, capaci di affiancare l’imprenditore nella quotidianità e di supportarlo con soluzioni concrete e sostenibili.

Difficoltà che diventa opportunità.

Il momento è senza dubbio difficile, ma la nostra resilienza, la profonda conoscenza del mercato e la vicinanza ai nostri clienti rappresentano le armi migliori per affrontarlo. L’obiettivo non è solo difendersi, ma convertire la pressione sui prezzi in un’opportunità, finalizzata ad elevare il livello del servizio, migliorare l’efficienza e rafforzare il legame di fiducia che ci unisce al cliente.

In definitiva, anche se gli italiani oggi acquistano meno, hanno diritto – e desiderio – di acquistare meglio. È nostro compito, come anello essenziale della filiera Horeca, accompagnarli in questo cambiamento e dimostrare che la qualità, la competenza e la relazione umana restano valori imprescindibili, soprattutto nei momenti in cui il mercato sembra volerli mettere in secondo piano.

A seguire un approfondimento sulla situazione del mercato oltreconfine e sulle strategie volte a fronteggiare i dazi voluti da Trump.

LA NUOVA MAPPA DELL’AGROALIMENTARE

Strategie dei distributori contro i dazi di Trump.

L’ombra di una nuova ondata di dazi dagli Stati Uniti, in particolare quelli legati alle politiche commerciali dell’amministrazione Trump, rappresenta per l’Agroalimentare Italiano non solo una minaccia esterna, ma anche un potente fattore di rinegoziazione strategica interna. Per la nostra Rete di Impresa, e soprattutto per i nostri Distributori che operano nel settore del fuori casa, questo scenario impone una seria e immediata valutazione del modello di business.

Made in Italy a rischio.

I dazi rappresentano una vera e propria barriera commerciale che, aumentando il prezzo finale per il consumatore americano, mina la competitività dei prodotti italiani. Un dazio significativo (fino al 30%, o oltre, su specifiche categorie, come formaggi, vino, olio e pasta), infatti, triplica, o quadruplica l’aliquota media precedente, rendendo i nostri prodotti, già premium, meno accessibili. In più, il rincaro del vero made in Italy favorisce indirettamente l’industria del falso alimentare statunitense, che offre imitazioni a basso costo, danneggiando immagine e volumi dell’autentico prodotto italiano. Tutto ciò determina una contrazione della domanda oltreoceano, con un effetto a catena su tutta la filiera produttiva.

La valutazione dei Distributori.

In quanto Rete di Impresa, i nostri Distributori Horeca sono in prima linea. Se l’export diretto ai mercati USA subisce contrazioni, la pressione si sposta in due direzioni cruciali: da una parte, il ritorno e la saturazione del mercato interno, con buona parte delle aziende produttrici che prima esportavano negli USA che si trovano costrette a ridirezionare i volumi sul mercato nazionale ed europeo (saturazione interna che può portare a una guerra al ribasso sui prezzi tra i produttori in Italia, con i Distributori impegnati a negoziare condizioni e margini che mantengano la sostenibilità della distribuzione); dall’altra, la revisione del portfolio prodotti e partnership, per rafforzare la propria posizione nel fuori casa, attraverso una valorizzazione delle filiere corte e dei prodotti regionali o locali (meno esposti alle dinamiche del commercio internazionale) e dando priorità alla fornitura di prodotti di eccellenza DOP/IGP, la cui premiumness giustifica il prezzo anche in un contesto inflazionistico o di rincari.

Strategia di Rete.

Di fronte a queste sfide, la risposta della Rete non può che essere sistemica. Oltre a mettere in comune le informazioni sull’andamento dei mercati e le best practice per la rinegoziazione dei contratti con i produttori, occorre ottimizzare la logistica per mitigare l’impatto dei rincari, agendo sulla riduzione dei costi operativi interni. Inoltre, è fondamentale supportare i nostri Distributori nell’offrire ai loro clienti Horeca non solo prodotti, ma anche consulenza sul menu engineering e sulla valorizzazione della storia del Made in Italy, trasformando la trasparenza dei costi in un vantaggio narrativo.

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L'articolo CAMBIARE LA ROTTA proviene da Distribuzione Horeca.

L’estate 2025 tra alti e bassi, e la necessità di pianificare per il futuro.

La gestione delle stagionalità rimane una delle sfide più complesse e strutturali per il canale Horeca. In particolare, l’estate — da sempre il periodo di massimo lavoro per gran parte dei distributori italiani — conferma di essere un banco di prova che mette in luce la capacità organizzativa, la solidità logistica e la flessibilità delle aziende del settore.

Dalle testimonianze raccolte, emerge un quadro eterogeneo ma coerente: l’estate 2025 è stata impegnativa, segnata da forti oscillazioni nella domanda, da una clientela sempre più imprevedibile e da un mercato che si sta trasformando rapidamente, spinto da nuove abitudini di consumo e da una crescente attenzione alla qualità e alla sostenibilità.

Picchi stagionali: tra logistica e risorse umane.

La gestione dei picchi di approvvigionamento resta una priorità per tutti i distributori intervistati. Nelle zone a forte vocazione turistica, come la Versilia, la consegna “A per A” (giorno per giorno) è diventata ormai la norma, una sorta di “tentata vendita” che richiede rapidità, elasticità e un’organizzazione capillare.

«Nel nostro territorio — racconta Marco Signanini di Coalve — la consegna A per A è ormai prassi da anni. La storicità della clientela ci aiuta, ma comporta costi e carichi logistici notevoli. L’85% del nostro fatturato si concentra tra giugno e settembre: gestire questo picco significa investire nel capitale umano e negli strumenti operativi.»

Per altri operatori, la chiave è la pianificazione anticipata: approvvigionarsi in anticipo e organizzare il magazzino prima dell’avvio della stagione è essenziale per evitare emergenze. Tuttavia, la stagionalità crea un doppio problema: mancanza di personale nei momenti di picco ed esubero a stagione conclusa.

«Le fasi di chiusura portano inevitabilmente difficoltà di gestione del personale — spiega la Comino Fabrizio — e servono strategie più flessibili, magari condivise tra operatori del territorio.»

Estate 2025: una stagione difficile ma non disastrosa.

Il giudizio complessivo sull’estate appena conclusa è prudente: per molti, il 2025 è stato un anno più debole rispetto al 2024, con un calo delle presenze turistiche italiane compensato solo in parte dagli stranieri, in particolare dal mercato arabo.

«È stata la peggiore stagione post-Covid per la nostra area — osserva Marco Signanini di Coalve  —. Le presenze si sono concentrate in periodi brevissimi, spesso solo lunghi weekend. Questo ha reso necessario essere più tempestivi e presenti sul cliente.»

Sul fronte merceologico, il beverage resta la categoria regina, ma si registra un calo generale del consumo di alcolici a favore di prodotti artigianali, etici e di fascia premium. Acqua, birra e salumi restano tra i prodotti più richiesti, mentre alcuni operatori segnalano una diminuzione dei volumi medi per ordine e un aumento delle richieste last minute, soprattutto da parte dei clienti che pagano alla consegna. «Gli ordini sono più frequenti ma più piccoli — conferma il distributore Comino Fabrizio  — e questo complica la pianificazione logistica. La sfida principale? Recuperare i crediti.»

Inverno: attesa, riorganizzazione e nuove tendenze.

Le prospettive per la stagione invernale variano molto a seconda del territorio. Nelle aree balneari, novembre e gennaio sono mesi di calma, utili per riorganizzare e prepararsi alle riaperture primaverili.

«Per noi il Natale è solo una parentesi di due settimane — spiega Marco Signanini di Coalve  —. Ci concentriamo sulle strenne aziendali e ci prepariamo ai primi eventi della nuova stagione. Stiamo valutando l’introduzione di piatti “easy & fast” e semipronti, in linea con le nuove abitudini dei consumatori.»

Altri distributori, invece, vedono l’inverno come un periodo in cui cercare di recuperare fatturato e consolidare la clientela esistente. Le previsioni restano caute: «Dipende molto dal meteo», sintetizza qualcuno, ma l’obiettivo è chiaro: recuperare quanto perso in estate e mantenere la continuità dei rapporti con clienti e fornitori.

Guardando al 2026:  formazione, collaborazione e qualità

Sul futuro, tutti concordano: la sfida principale sarà mantenere le quote di mercato e la redditività, in un contesto in cui i costi aumentano e la domanda si polarizza. «Serve una standardizzazione della qualità — sottolinea un distributore —, soprattutto nella fascia media dell’Horeca, quella più colpita dal calo dei consumi fuori casa.»

Le opportunità passano per la collaborazione tra realtà medio-piccole, la condivisione di risorse e un maggiore supporto da parte dei fornitori, sia in termini di marketing che di investimenti in attrezzature.

«Vorremmo più sostegno da parte dei brand su promozioni e materiali pubblicitari — aggiunge il distributore Comino Fabrizio —, e maggiore organizzazione da parte dei clienti, per evitare i last minute e garantire puntualità nei pagamenti.»

«Non possiamo snaturare il nostro servizio — conclude un distributore —. Dobbiamo continuare a fare ciò che sappiamo fare meglio, ma con più formazione, tecnologia e collaborazione.»

Conclusione.

Il 2025 lascia in eredità un messaggio chiaro: la gestione della stagionalità nel canale Horeca. non può più essere solo una questione di resistenza, ma di visione.

 La chiave sarà costruire modelli flessibili e collaborativi, capaci di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e di valorizzare il capitale umano, il vero motore dell’eccellenza nella distribuzione italiana.

L’estate dei weekend lunghi

Domanda variabile, risposta immediata

 L’estate 2025 ha confermato una tendenza già avviata negli ultimi anni: soggiorni più brevi e concentrati, con clienti che prenotano e ordinano all’ultimo momento.

«Le presenze si sono concentrate in pochi giorni, spesso solo weekend lunghi — racconta un distributore della Versilia —. Questo ha imposto consegne tempestive e una presenza costante sul territorio, quasi da tentata vendita.»

Il risultato? Logistica più complessa, turni più intensi e un’accelerazione del modello “A per A” — consegne giornaliere a risposta immediata — ormai divenuto prassi nel canale turistico. Una formula che funziona, ma che comporta costi crescenti in termini di personale e risorse operative.

Tre strategie per gestire la stagionalità nel canale Horeca

Dal picco all’equilibrio: come pianificare, ottimizzare e fidelizzare

1. Pianifica (davvero) in anticipo

Analizza i dati delle stagioni precedenti e costruisci un calendario operativo che integri forniture, risorse umane e promozioni.

Prevedere i volumi in anticipo consente di evitare emergenze logistiche e di gestire meglio il cash flow nei mesi di punta.

2. Investi sulle persone, non solo sui mezzi

Il capitale umano resta il primo asset per affrontare i picchi di lavoro.

Formazione, affiancamenti e incentivi stagionali permettono di ridurre il turnover e aumentare la qualità del servizio, anche nei periodi più intensi.

3. Collabora per ridurre la pressione

Costruisci sinergie con altri operatori o fornitori locali: condividere risorse (magazzini, trasporti, personale temporaneo) riduce i costi e migliora la reattività.

La rete diventa una leva strategica per garantire continuità, anche nei mesi di bassa stagione.

Collaborare per restare competitivi

 La chiave del futuro è la rete tra operatori

Non solo gestione dei picchi: la vera sfida del 2026 sarà fare sistema. Tutti gli operatori intervistati concordano sull’importanza di costruire alleanze tra distributori, fornitori e clienti per affrontare insieme le fluttuazioni del mercato.

«Dobbiamo collaborare con realtà medio-piccole come la nostra per offrire una gamma completa e un servizio di qualità — spiega un distributore —. Solo così possiamo soddisfare il cliente e mantenere la nostra identità.»

Formazione, investimenti in tecnologia e maggiore sostegno da parte dei brand sono le leve indicate per affrontare le alte stagioni con efficienza e continuità. L’obiettivo non è crescere a tutti i costi, ma crescere meglio, consolidando relazioni e competenze.

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