Pizza in pala e sandwich con lievito madre: qualità, praticità e valore per il foodservice moderno.

Il mondo della ristorazione è in continua evoluzione, guidato da trend che rispondono alle nuove esigenze dei consumatori: impasti leggeri, prodotti digeribili, croccantezza prolungata e ingredienti di qualità superiore.

In questo contesto, la pizza in pala e il sandwich con lievito madre stanno vivendo una crescita esponenziale, diventando protagonisti nei menu di ristoranti, bar, hotel e locali di tendenza. Per i distributori Horeca, cogliere questa opportunità significa anticipare il mercato e offrire soluzioni innovative ai propri clienti.

Una risposta concreta alle nuove esigenze del mercato.

Scrocchiarella® rappresenta una risposta concreta a questa domanda crescente. È una base pronta per pizza in pala, realizzata con lievito madre naturale e farine selezionate, che garantisce un impasto leggero, altamente digeribile e una croccantezza “non stop” che si mantiene nel tempo. Il gusto autentico del lievito madre, rinfrescato ogni giorno da AB Mauri, è il risultato di oltre 100 anni di esperienza.

Non solo pizza in pala.

Accanto alla pizza in pala, la gamma include Scrocchiarella® Sandwich, la soluzione ideale per panini gourmet e focacce farcite, pensata per ampliare l’offerta dei locali con prodotti versatili, contemporanei e di alta qualità.

Scegliere Scrocchiarella® per il proprio portafoglio Horeca significa:

– rispondere ai trend di mercato legati a salute, qualità e lievito madre;

– offrire un prodotto croccante, digeribile e costante nel risultato;

– disporre di una soluzione pronta all’uso, versatile e facile da gestire;

– contare sul supporto e sul know-how internazionale di AB Mauri.

Distribuire Scrocchiarella® significa investire in un prodotto capace di fare la differenza nei menu dei clienti Horeca, valorizzando ogni proposta e rafforzando la competitività dell’offerta.

Scrocchiarella^®: la scelta che fa la differenza.

Per i distributori Horeca, Scrocchiarella® è molto più di una semplice base per pizza in pala: è una soluzione completa e strategica, pensata per rispondere alle esigenze di un mercato in continua evoluzione e per differenziarsi dalla concorrenza.

Grazie alla sua facilità d’uso, alla croccantezza prolungata e all’elevata digeribilità, Scrocchiarella® consente ai professionisti della ristorazione di offrire un prodotto sempre costante e di alta qualità, valorizzando ogni ricetta e fidelizzando il cliente finale.

Investire nella distribuzione di Scrocchiarella® significa anticipare i trend, arricchire il proprio portafoglio prodotti e proporre ai clienti Horeca una soluzione innovativa, affidabile e di successo. Con AB Mauri al fianco dei distributori, il futuro della pizza in pala e dei sandwich con lievito madre è una scelta vincente.

Partner di riferimento.

AB Mauri è un partner di riferimento per il canale Horeca. Parte del gruppo Associated British Foods, l’azienda è leader globale nella produzione di lieviti e ingredienti per panificazione, pizzeria e pasticceria. In Italia opera con tre siti produttivi altamente specializzati, garantendo standard elevati, continuità di fornitura e un supporto tecnico qualificato.

www.abmauri.it

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La “passione” è il valore che ha consentito al marchio Demetra di affermarsi nel mercato Horeca, divenendo sinonimo di qualità e innovazione

In meno di 40 anni di attività Demetra ha raggiunto una posizione di riferimento nel panorama italiano ed europeo nella produzione e selezione di specialità alimentari dedicate ai professionisti della ristorazione. Con Romolo Verga, Sales & Marketing Manager e partner dell’azienda valtellinese, ripercorriamo le tappe di questo rapido percorso di crescita e le sfide presenti e future.

Valori imprescindibili.

La ricerca dell’eccellenza e il miglioramento continuo dei processi aziendali rappresentano i valori principali che guidano Demetra. La crescita registrata negli ultimi 5 anni, nonostante la pandemia che ha colpito l’Horeca, settore di riferimento dell’azienda, è stata possibile grazie a una visione che da molti anni mette al centro non solo l’azienda ma l’insieme dei nostri stakeholder: dai fornitori ai clienti, dagli addetti interni fino alla rete commerciale abbiamo cercato di valorizzare le persone che collaborano con Demetra e i territori, in particolare quello valtellinese. La risposta a questo approccio è stata positiva e ha creato un grande entusiasmo in tutti i comparti aziendali, tanto che il termine “passione” è diventato il valore driver ed è stato inserito nel claim aziendale per i prossimi anni.

Crescita continua.

I numeri dell’azienda sono in continua crescita: grazie alla propria solidità, l’azienda è ripartita con slancio dopo la pandemia e negli ultimi 5 anni è cresciuta del 115% in termini di fatturato, arrivando ad occupare circa 130 addetti interni. La produzione interna, che genera oltre il 70% del fatturato, è il cuore pulsante dell’azienda ed è il risultato degli importanti investimenti tecnologici effettuati, come l’innovativo sistema Diva System, che combina la cottura sottovuoto con l’iniezione diretta di vapore, consentendo di ottenere prodotti stabili a temperatura ambiente, di altissima qualità.

Grandi numeri.

Nell’ultimo esercizio Demetra ha selezionato e processato più di 10mila tonnellate di materie prime, declinate in oltre 400 referenze dedicate ai professionisti della ristorazione e 100 referenze per il retail.

Sempre più importante l’attenzione rivolta ai mercati esteri, che rappresentano il 20% del business aziendale; Demetra è, infatti, presente in Italia e in oltre 30 Paesi all’estero con una rete di oltre 500 distributori specializzati nell’Horeca.

Uno sguardo al futuro.

La visione della Proprietà aziendale è sempre rivolta al futuro. Il settore di riferimento, l’Horeca, è ormai ritornato ai livelli pre-pandemici, ma i dati indicano che nel futuro il turismo, l’accoglienza e l’ospitalità potranno trainare sempre di più l’economia italiana. «Stiamo progettando nuovi investimenti – dice Romolo Verga – che ci consentiranno di essere sempre più competitivi. Siamo profondamente legati al territorio in cui siamo nati e abbiamo quindi l’intenzione di sviluppare i nostri stabilimenti sia sotto il profilo tecnologico, sia sotto quello dimensionale».

www.demetrafood.it

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Leggere la demotivazione senza giudizio

di Dario Bussolin

Ci sono momenti, all’interno delle organizzazioni, in cui tutto sembra procedere come sempre: i turni vengono coperti, le attività portate a termine, la routine non subisce interruzioni. Eppure, qualcosa cambia sottotraccia. Il coinvolgimento si attenua, così come l’energia; il lavoro viene abitato in modo diverso, più esecutivo e meno sentito. Dove la velocità e la pressione costante mantengono l’attenzione sulla prestazione immediata, questo lento scolorire del “senso” rischia di passare inosservato.

La demotivazione si manifesta proprio così: non come un calo improvviso, ma come un progressivo allontanamento dal significato, dove il gesto resta mentre il senso si ritrae.

Un processo di disconnessione.

In psicologia, la demotivazione non coincide con la mancanza di volontà. Non è inerzia, né scarsa dedizione. È un processo di disconnessione dal senso del proprio ruolo. La Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 2000), uno dei modelli più solidi sul tema, definisce la motivazione come l’esito dell’integrazione di tre bisogni fondamentali: sentirsi competenti, percepire autonomia, appartenere a un contesto significativo. Quando uno di questi elementi si indebolisce, l’energia non svanisce di colpo, ma affievolisce in un lento processo di distanziamento dagli elementi che donano significato al lavoro di ciascuno. Per questo motivo, vedremo, è sempre importante contestualizzare il senso di demotivazione, senza giudicarlo come un cambio di comportamento immotivato o improvviso.

La motivazione come equilibrio tra carichi e risorse.

Il distacco motivazionale è difficile da osservare, perché la performance può rimanere stabile anche mentre il coinvolgimento interno si riduce. Una persona che un tempo cercava di continuo soluzioni innovative ora si limita a eseguire, ma senza che, all’apparenza, la qualità tecnica del suo lavoro ne risenta.

Il Job Demands–Resources Model  (Bakker & Demerouti, 2007) mostra chiaramente come la demotivazione non derivi dal carico di lavoro in sé, ma dal disequilibrio tra richieste e risorse psicologiche. Nel contesto lavorativo la pressione è fisiologica, ma ciò che permette alle persone di reggerla è la presenza di risorse come il riconoscimento, le relazioni di squadra, i margini di autonomia, la chiarezza del ruolo. Quando queste risorse si assottigliano, la fatica rischia di prendere il sopravvento sulle risorse, innescando la lenta erosione della spinta motivazionale.

Quando la perdita di senso non trova ascolto.

Il percorso che porta alla demotivazione non è lineare, né rapido. Spesso comincia con un senso di disallineamento difficile da nominare. Ci si accorge che la fatica investita non è più proporzionata al riconoscimento percepito, che ciò che si fa non lascia traccia, che l’identità professionale non coincide più con la pratica quotidiana. Se questa percezione resta senza spazio di confronto, il distacco aumenta: all’inizio si riduce l’iniziativa, poi l’entusiasmo, infine il senso di appartenenza.

Molte organizzazioni interpretano questo percorso come un tema individuale, spesso associato a una “mancanza di voglia”. Questa lettura può risultare non soltanto incompleta, ma controproducente.

La motivazione, infatti, non è un attributo stabile: è il frutto di una relazione reciproca. Per questo, giudicare una persona sulla base della motivazione che mostra, o non mostra, senza chiedersi o chiederle il perché, rischia di amplificare proprio il problema che si vuole risolvere.

La demotivazione, osservata senza giudizio, diventa uno dei segnali più preziosi sul funzionamento di un’organizzazione. Se la demotivazione risulta essere una tendenza condivisa, può infatti indicare che il legame tra valori e attività si è assottigliato, che i processi hanno perso chiarezza, che il riconoscimento non è più percepito, o che i margini di autonomia sono diventati troppo stretti. In questo senso, la demotivazione è un ulteriore indicatore sistemico. Non identifica una fragilità individuale, ma una relazione che ha perso intensità, una trama che necessita di attenzione, un significato che va ricostruito.

Ritessere la motivazione.

Ricostruire la motivazione non significa “accendere” o “riaccendere” qualcosa nelle persone, né ricorrere esclusivamente a incentivi esterni. La motivazione non si ripara con stimoli puntuali, ma con un lavoro continuo di connessione. Significa ritessere il legame tra ciò che si fa e ciò che ha valore, restituire chiarezza sugli obiettivi, offrire spazi reali di responsabilità individuale, ricostruire relazioni che permettano alle persone di sentirsi viste, far emergere l’impatto di ciascun contributo.

Il coinvolgimento nasce quando si percepisce un senso, non quando si riceve una spinta. È un fenomeno che richiede tempo, ascolto e reciprocità.

Perché la motivazione non nasce dalla pressione, ma dalla connessione. Non dalla pretesa di fare di più, ma dalla possibilità di ritrovare un perché.

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CULTURA DEL PREZZO O DEL VALORE?

Tu cosa scegli?

Hai ogni giorno a disposizione due opzioni, ma attenzione, una è perdente, l’altra vincente. Come migliorare il posizionamento aziendale puntando in alto con obiettivi e ambizioni di fatturato.

L’ossessione per il prezzo è diventata quasi un riflesso automatico. Hai presente la scena, vero? Il ristoratore che ti imposta la trattativa esclusivamente sul costo, chiedendo il listino più competitivo o facendo paragoni continui con i fornitori alternativi: un vero sfinimento.

Nel mirabolante mercato del consumo fuori casa a cui apparteniamo, anno dopo anno si spende di più e si consuma di più; chi taglia il prezzo e basta, pare essere il vincente, ma l’apparenza inganna e a perdere è proprio quel cliente finale che non ha più tantissimi soldi da spendere in bar e ristorazione. Di fronte a questa distorsione budget-prezzo-qualità la tua sfida non può “essere il meno caro”, ma “essere il più smart”. Cosa voglio dire con smart? Intelligente, pronto, flessibile e con una strategia da applicare.

Se vuoi sottrarti alla logica del prezzo come unico criterio di scelta devi destrutturare la trattativa: devi offrire una soluzione. Vuoi un esempio attuabile da domani? Essere l’implementatore di un servizio che consente al cliente di risparmiare tempo in ricevimento merci, di ridurre gli scarti, di standardizzare la qualità della materia prima: questo ha valore non per il prodotto venduto in sé, ma per l’efficienza generata.

Un vantaggio di questo tipo va “articolato”, cioè spiegato in modo razionale, documentato, misurabile. L’argomento “siamo più affidabili” è abusato, per cui del tutto inutile: serve una metrica, un indicatore, un benchmark che dimostri perché quella affidabilità produce margine per il cliente.

Sai segmentare?

Il bar metropolitano che lavora su grandi volumi e rotazione rapida non ha le stesse esigenze del bistrot d’autore.

È ovvio che se il tuo listino è unico e indifferenziato il prezzo sarà l’unico parametro di confronto. Puoi fare di più e meglio: costruisci offerte modulari, clusterizzate per tipo di cliente, con livelli diversi di servizio, assistenza, formazione e garanzie, adattando il valore alla sensibilità dell’interlocutore. Tu non vendi mai solo ciò che il cliente cerca, ma ciò di cui può realisticamente beneficiare.

Il cliente informato spende volentieri.

Sai che se sposti il piano della conversazione da “quanto costa al litro” a “quanto ti rende al piatto” o “quanto riduce i tuoi rischi operativi”, hai già elevato la discussione? E a quel livello il prezzo perde parte della sua forza. Devi però sostenere questa strategia con un sistema interno coerente che funzioni alla perfezione: non puoi parlare di valore se la logistica è incerta, se il servizio clienti non risponde, se il commerciale ignora le caratteristiche tecniche delle referenze. La cultura del valore si costruisce prima dentro l’azienda, poi sul mercato, e richiede investimenti: in formazione, in digitalizzazione, in analisi.

Seleziona, con coraggio.

Anche se il tuo spirito imprenditoriale ti farebbe dire no, tu invece sii spietato con te stesso e accetta che non tutti i clienti siano recuperabili. Alcuni resteranno ancorati al criterio del prezzo perché il loro modello di business non consente altro. Non sono questi i clienti su cui costruire una strategia; concentrati su quelli che hanno interesse a stabilizzare i processi, a differenziare l’offerta, a crescere in reputazione. Per loro un distributore che sa costruire valore è l’unico alleato possibile.

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Protezione legale per grossisti e distributori

Per grossisti, distributori e aziende logistiche del settore Horeca, la sicurezza nei luoghi di lavoro rappresenta un pilastro fondamentale per garantire la continuità aziendale e la compliance normativa. Il Decreto Legislativo 81/2008 stabilisce obblighi non delegabili che, se trascurati, possono portare a sospensioni operative devastanti. La tragedia di Crans Montana del 1° gennaio 2026, con 41 vittime nel bar “Le Constellation”, dimostra come violazioni sistemiche nelle norme di sicurezza antincendio e di evacuazione trasformino luoghi pubblici in trappole mortali.

Obbligo Morale ed Etica Aziendale nei Magazzini HORECA

Rispettare le norme di sicurezza è prima di tutto un dovere morale per grossisti e distributori Horeca, che gestiscono depositi con merci deperibili, materiali infiammabili (imballi in cartone, bevande a base alcolica, pallet in legno e/o plastica) e attrezzature per ristorazione. Questi ambienti concentrano rischi specifici, come cadute di carichi dall’alto e movimentazioni di carichi pesanti, investimento.

La tragedia di Crans Montana evidenzia come scelte negligenti – una sola uscita di emergenza e di dimensioni non adeguate, una secondaria inaccessibile, materiali infiammabili a soffitto – producano conseguenze irreparabili. Per un grossista, ignorare questi principi significa mettere a rischio non solo i propri autisti e magazzinieri, ma anche la continuità economica dell’azienda. Essere un fornitore sicuro rafforza la fiducia dei clienti Horeca, che cercano partner affidabili per evitare interruzioni nelle forniture critiche.

Il datore di lavoro deve internalizzare che ogni scaffale instabile, ogni via di fuga ostruita da pallet, rappresenta un rischio concreto per vite umane, trasformando l’obbligo normativo in responsabilità etica primaria.

Normativa D.Lgs. 81/08: DVR Specifico per Logistica HORECA

Il D.Lgs. 81/2008 impone ai grossisti Horeca la redazione di un Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) completo e personalizzato, non un modello generico. Questo documento deve analizzare rischi settoriali come incendio, esplosioni di bombole CO2 per birra alla spina, schiacciamenti da carrelli elevatori e stress da turni logistici.

Un DVR incompleto – privo, ad esempio, di valutazione sul rischio incendio – espone l’azienda a sanzioni penali immediate: arresto da 3-6 mesi o ammenda da 2.500-6.400 euro. La Corte di Cassazione ha chiarito che anche un DVR formalmente esistente è inefficace se omette un rischio concreto, configurando  colpa penale in caso di infortunio. Per i distributori, il DVR deve includere piani di emergenza ed evacuazione le cui procedure di allarme devono essere conosciute dai lavoratori, formazione autisti su movimentazione manuale e manutenzione periodica di muletti e transpallet.

Sospensione Attività: Il Rischio Principale per I Grossisti

La violazione più temuta è la sospensione dell’attività ex art. 14 D.Lgs. 81/08, attivata dall’Ispettorato del Lavoro per mancata redazione del DVR o sua incompletezza. Se un ispettore constata l’assenza del documento, il grossista ha fino alle 12:00 del giorno successivo per esibirlo; in caso contrario, interviene l’immediata sospensione dell’ attività economica.

Per un distributore Horeca, questo significa paralisi totale: camion fermi, ordini dei ristoranti inevasi, clienti che migrano verso concorrenti. Le perdite giornaliere – mancato fatturato da 20.000-50.000 euro/giorno per medie imprese – si sommano a costi fissi (affitti capannoni, stipendi autisti, leasing muletti) e sanzione minima di 2.500 euro per riapertura.

La normativa specifica che basta l’omissione di un rischio – come la valutazione dell’affollamento stagionale nei depositi durante picchi Horeca – per giustificare la sospensione, anche con DVR esistente. Casi reali mostrano chiusure da 15-30 giorni, con danni reputazionali permanenti presso catene alberghiere e ristorative.

Rischi Specifici Logistica HORECA e Prevenzione Obbligatoria

I grossisti Horeca affrontano pericoli unici: stoccaggio birre,  contenitori pressurizzati (rischio esplosione), pallet di olio e farine (rischio incendio/polvere), automezzi per consegne (rischio incidente stradale). Il DVR deve prescrivere:

• Estintori carrellabili per magazzini >400 mq e rilevatori fumo interconnessi;

• Vie di fuga larghe min. 1,2m, libere da ostacoli, con segnaletica fotoluminescente;

• Formazione di tutte le figure coinvolte e addetti antincendio e primo soccorso;

• sorveglianza sanitaria per autisti (visite mediche periodiche).

La mancata formazione degli addetti all’utilizzo dei carrelli elevatori  o l’assenza  di un Piano Emergenza causa sospensione automatica.

Summary

La mancata preparazione o assenza di piani di emergenza nei magazzini può causare gravi danni e bloccare l’operatività, come dimostrato dalla tragedia di Crans Montana. La conformità alla sicurezza rafforza la posizione dei fornitori Horeca, evitando sospensioni e proteggendo la reputazione. Violazioni reiterate portano a costi assicurativi elevati e possibili chiusure. L’investimento nella prevenzione e nella formazione è fondamentale per garantire continuità e fiducia nel settore.

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Come garantire futuro e continuità alla tua impresa familiare

Il passaggio generazionale è uno dei momenti più critici per le imprese familiari. Pianificare in anticipo significa garantire continuità, proteggere il patrimonio e preparare la nuova generazione alla gestione del business.

 

Cos’è il passaggio generazionale

Non è solo trasferire l’azienda da genitori a figli. È un processo strategico che richiede visione, strumenti giuridici e fiscali adeguati. Un passaggio non pianificato può generare conflitti familiari e rischi fiscali.

In Italia il 90% delle aziende è familiare, ma solo il 15% supera la seconda generazione e appena il 4% arriva alla quarta.

 

Perché pianificare è cruciale

Pianificare è fondamentale per garantire:

• Continuità operativa: l’azienda non subisce interruzioni.

• Protezione del patrimonio: beni aziendali e familiari al sicuro.

•Ottimizzazione fiscale: riduzione legale del carico fiscale.

Pianificare per tempo riduce conflitti tra eredi e evita errori costosi.

 

Gli ostacoli più comuni

• Conflitti familiari: tensioni tra eredi che rallentano il trasferimento.

• Successore impreparato: rischi operativi e gestione inefficace.

• Resistenza al cambiamento: difficoltà nell’innovare pur rispettando la tradizione.

 

Strumenti chiave per un passaggio sicuro

Il trasferimento aziendale può avvenire attraverso l’utilizzo di vari strumenti:

• Holding di famiglia: gestisce partecipazioni, tutela il patrimonio e ottimizza fiscalmente.

• Trust: separa proprietà formale e sostanziale, garantendo continuità.

• Patti di famiglia: regolano il trasferimento evitando contestazioni.

• Scissione o conferimento: riorganizzano asset e rami d’azienda in ottica successoria.

La scelta dello strumento dipende dalla struttura dell’azienda, dagli obiettivi dell’imprenditore e dal tipo di successione prevista.

 

Agevolazioni fiscali

È possibile beneficiare dell’esenzione d’imposta su donazioni e successioni per:

• Trasferimenti di aziende, rami d’azienda o quote sociali ai discendenti.

• Mantenimento del controllo aziendale per almeno cinque anni.

 

Come gestire il passaggio generazionale

Per essere efficace, il passaggio generazionale richiede:

1. Valutazione dei successori: individuare chi ha le competenze per gestire l’impresa.

2. Formazione: garantire che siano pronti alle sfide operative.

3. Dialogo con il fondatore: condividere visione e strategie aziendali.

4. Impegno e responsabilità: garantire continuità e successo nel tempo.

 

Un’opportunità, non un obbligo

Il passaggio generazionale è un’occasione per:

• Rinnovare la leadership.

• Innovare processi e prodotti.

• Proteggere il patrimonio familiare.

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Un restyling mirato sottolinea l’evoluzione e il rafforzamento di un brand sempre più strategico nel comparto Horeca

Il recente restyling del logo Lekkerland in Italia – il cui rebranding ha avuto inizio nei primi mesi del 2025 – introduce un payoff che, oltre a evidenziare la crescita del consorzio, vuole sottolineare la sua vicinanza ai clienti e la sua capacità di configurarsi come partner chiave nella filiera alimentare. Rafforzando il legame con i soci e affiliati, Lekkerland è in grado di offrire servizi personalizzati e supporto esclusivo, rimanendo fedele alla propria mission.

Scopriamo di più nell’intervista ad Andrea Taglioretti, direttore sede di Lekkerland Italia.

Il restyling del logo Lekkerland introduce il payoff “più grandi, più presenti, più vicini”.

Che significato racchiude?

«Il payoff sintetizza in modo molto diretto il percorso che stiamo portando avanti. “Più grandi” perché il consorzio sta crescendo in termini di struttura, competenze e copertura. “Più presenti” perché vogliamo presidiare il mercato in modo sempre più puntuale. “Più vicini” perché, nonostante la crescita, restano centrali il rapporto con i soci e l’attenzione alle esigenze dei singoli clienti».

Come si coniuga la crescita con lo storico spirito di vicinanza del consorzio?

«Il nostro obiettivo è continuare a crescere mantenendo lo spirito che ci ha sempre contraddistinto. Lavoriamo su un modello su misura, in grado di adattarsi sia al piccolo punto vendita sia alle realtà più strutturate. La vicinanza non è solo geografica, ma soprattutto operativa: ascolto, supporto e capacità di rispondere in modo concreto alle esigenze del mercato».

Qual è oggi il posizionamento che Lekkerland vuole rafforzare?

«Vogliamo essere un punto di riferimento per tutta la catena di vendita, grazie a una conoscenza approfondita del mercato e alla capacità di anticiparne gli orientamenti. L’obiettivo è essere riconosciuti come leader brand nazionale per i retailer di tutte le dimensioni, offrendo non solo condizioni commerciali, ma anche competenze e servizi».

Oltre agli accordi di acquisto e ai piani promozionali, quali attività caratterizzano il modello Lekkerland?

«Accanto alle attività tipiche dei consorzi, abbiamo sviluppato un sistema articolato di iniziative. Per la vendita, andiamo dalla locandina mensile ai cataloghi tematici stagionali, fino al catalogo di fidelizzazione della clientela “Punti Fiocco”. Per i nostri centri di distribuzione e la rete agenti investiamo in formazione, motivazione, eventi, convention con l’industria e partecipazione alle fiere di settore».

Che ruolo hanno i dati e la collaborazione con l’industria di marca?

«Il rapporto con l’IDM è sempre più orientato alla collaborazione strutturata. Lavoriamo sull’analisi delle performance di vendita e sullo scambio dati, perché riteniamo che la condivisione delle informazioni sia fondamentale per sviluppare progetti più efficaci e creare valore lungo tutta la filiera».

Il canale Horeca quanto è centrale nelle vostre strategie?

«Il canale Horeca è una delle aree su cui stiamo investendo maggiormente. È un mercato in evoluzione, che richiede competenze specifiche e una proposta mirata. Il nostro obiettivo è consolidare ulteriormente la presenza in questo canale, accompagnando i clienti con assortimenti adeguati e servizi dedicati».

Quali sono le principali direttrici di sviluppo per il futuro?

«Stiamo lavorando su più fronti: l’allargamento della compagine dei centri di distribuzione, il rafforzamento della comunicazione del brand Lekkerland, la formazione continua dell’organizzazione a tutti i livelli, l’ampliamento dell’assortimento a marchio del distributore e lo sviluppo di progetti congiunti con l’industria basati sullo scambio dati. A questo si affiancano momenti di condivisione come le convention della rete vendita».

In sintesi, come definirebbe oggi Lekkerland?

«Lekkerland è un consorzio in evoluzione, che punta a coniugare crescita, competenza e prossimità. Vogliamo essere un partner affidabile per soci, clienti e industria, capace di creare valore concreto e duraturo nel tempo».

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Dalle origini in Giappone alla diffusione  mondiale, tra approfondimenti e caratteristiche

Gli energy drinks sono a volte al centro del dibattito, sia per le loro caratteristiche sia per i timori legati a un consumo scorretto, o abuso, soprattutto da parte dei più giovani. Una cosa, però, è certa: si tratta di prodotti sicuri e regolamentati, come tutti i soft drink prodotti e distribuiti in Italia. Vediamo più da vicino di cosa parliamo quando parliamo di queste bevande analcoliche.

Dalle origini al successo globale

La diffusione degli energy drinks è relativamente recente: la loro storia inizia negli anni ’60 del secolo scorso in Giappone, con la prima bevanda energetica commercializzata a base di vitamine e caffeina. La svolta arriva, però, negli anni ’80, quando un imprenditore austriaco scopre a Bangkok un soft drink a base di caffeina e taurina: successivamente fonderà il marchio che darà il via all’espansione mondiale delle bevande energetiche, approdando negli USA alla fine degli anni ’90.

Una definizione chiara per un prodotto sicuro

Gli energy drinks sono bevande analcoliche funzionali, con effetto stimolante, composte da ingredienti approvati dalle Autorità: acqua, zucchero (o edulcoranti di sintesi nelle versioni “zero”), sostanze stimolanti come, ad esempio, la caffeina e il guaranà, aminoacidi come la taurina e, infine, vitamine.

Consumati in sicurezza da oltre 30 anni in Europa e in più di 170 Paesi, le bevande energetiche sono soggette a rigorose normative. La loro sicurezza è stata confermata, nel corso degli anni, da istituzioni scientifiche, tra cui l’Autorità Europea per la Sicurezza Alimentare (EFSA): quest’ultima afferma che il consumo abituale degli ingredienti tipici degli energy drinks non desta preoccupazione per la salute, neanche rispetto alla loro interazione con la caffeina. Proprio in base alle proprietà della caffeina, l’EFSA indica che un consumo quotidiano pari a circa cinque tazzine di caffè è considerato sicuro.

Regole e responsabilità in Italia

È importante ricordare che in etichetta devono essere indicati sia la quantità di caffeina sia l’avvertenza: “Contenuto elevato di caffeina. Non raccomandato per bambini, donne in gravidanza o in allattamento”.

Tali indicazioni sono previste per favorire un consumo informato e consapevole.

Negli ultimi decenni, il settore delle bevande analcoliche, attraverso ASSOBIBE, ha adottato diverse misure di autoregolamentazione per definire alcuni ambiti di promozione e la vendita degli energy drinks. Poiché questi prodotti non sono adatti ai bambini, la categoria si è impegnata a evitare qualsiasi forma di marketing diretto ai minori di 13 anni, ad astenersi dalla vendita diretta nelle scuole primarie e secondarie e a non promuovere il consumo in abbinamento con alcol, né suggerire che la bevanda possa neutralizzarne gli effetti.

In Italia, inoltre, ASSOBIBE ha creato – in collaborazione con il Ministero della Gioventù – il sito informativo www.infoenergydrink.it (2011), ancora attivo, per sensibilizzare i giovani alla conoscenza di questi prodotti.

Gli ingredienti principali

Caffeina:

presente in piante come caffè, tè e cacao, è un noto stimolante del sistema nervoso centrale, studiato e utilizzato da secoli. Una lattina da 250 ml di bevanda energetica contiene una quantità di caffeina simile a quella di una tazzina di caffè. EFSA ha stabilito la sicurezza del consumo di caffeina fino a 400 mg al giorno per gli adulti (equivalente a circa 5 espressi) e circa la metà (ovvero 200 mg) per bambini e adolescenti.

Taurina:

è un aminoacido presente naturalmente nel corpo e in alimenti di origine animale, come pesce e pollame. Regola acqua e sali nel sangue, favorisce lo sviluppo neurologico ed è coinvolta in processi metabolici. Una lattina di energy drink (250 ml) contiene 0,6-1 g di taurina, molto meno di quanto già presente nell’organismo.

Glucuronolattone:

è un derivato dello zucchero che è naturalmente presente nel corpo umano. Si trova in natura e in piccole quantità in molti alimenti. Viene utilizzato in capsule a supporto della concentrazione, la memoria e le funzioni cognitive.

ORIGINE:

Giappone, anni ’60

DIFFUSIONE:   

170 Paesi nel mondo

QUANTITÀ CAFFEINA

1 lattina 250 ml = 1 tazzina di caffè

QUANTITÀ TAURINA

1 lattina 250 ml = 0,6/1 grammi

Fonte: ASSOBIBE

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La Rete dei distributori conferma la sua importanza come sistema coeso, che diviene canale di comunicazione trasparente e laboratorio di idee condivise

Cari colleghi, cari attori della filiera Horeca, ho deciso di aprire la nostra rubrica con un titolo che è, prima di tutto, una dichiarazione d’intenti: “Filo diretto con la rete”, un’espressione che richiama l’idea di continuità, ascolto e confronto costante. In un mercato sempre più complesso e in costante evoluzione, infatti, la nostra rivista e la nostra Rete d’Impresa hanno il dovere – prima ancora che l’ambizione – di essere un canale di comunicazione trasparente, autorevole e bidirezionale, ma anche un laboratorio permanente di idee, esperienze e visioni condivise.

Un ruolo in profonda evoluzione

Essere oggi Presidente della “Rete d’impresa Distributori Horeca Italia” significa interpretare un ruolo, quello del distributore, che è profondamente cambiato. Il distributore, infatti, non è più – e non può più essere – un semplice anello logistico della catena del valore, ma rappresenta, a tutti gli effetti, un pilastro fondamentale di un ecosistema articolato e virtuoso che il mondo intero ci riconosce e ci invidia. Siamo consulenti per i nostri clienti, garanti di qualità e mediatori tra territorio e mercato, tra tradizione e innovazione.

Una svolta storica

Proprio di recente, abbiamo ricevuto una notizia destinata a segnare un punto di svolta storico per il nostro settore e per il Paese intero: lo scorso 10 dicembre 2025, la cucina italiana è stata ufficialmente riconosciuta come Patrimonio Culturale Immateriale dell’Umanità dall’UNESCO. Si tratta di un risultato senza precedenti, che per la prima volta premia la cucina di un’intera nazione.

Questo riconoscimento non costituisce solo un tributo alle nostre eccellenze gastronomiche, ma celebra anche il valore culturale delle pratiche sociali, dei rituali di condivisione, della convivialità, dell’uso consapevole di prodotti locali e stagionali, del sapere tramandato e continuamente rinnovato.

Custodi di un patrimonio

Per noi distributori, questo traguardo rappresenta molto più di un motivo di orgoglio: si tratta di un richiamo diretto alla responsabilità.

Se la cucina italiana è patrimonio dell’umanità, allora noi ne siamo i custodi operativi. Siamo noi che, ogni giorno, con il nostro lavoro, la competenza delle nostre persone e la nostra capillarità territoriale, rendiamo possibile la continuità di quei rituali che definiscono l’identità del nostro Paese: dal pranzo della domenica alla ristorazione professionale, dalla trattoria di quartiere all’alta cucina, fino ai nuovi format dell’ospitalità contemporanea.

Abbattere l’individualismo

Questo “filo diretto” che ci unisce deve servire esattamente a questo: fare sistema per tutelare, valorizzare e far evolvere questo patrimonio. La Rete d’Impresa nasce dalla consapevolezza che l’individualismo non è più sostenibile. Oggi, per valorizzare la nostra cucina e il nostro servizio, servono massa critica, condivisione di strumenti, integrazione digitale, logiche collaborative e, soprattutto, formazione continua. Solo così possiamo rafforzare la competitività delle nostre aziende e accompagnare i nostri clienti in un mercato sempre più esigente e selettivo.

A tutela dell’identità locale

In ogni numero di DH, analizzeremo i trend che stanno trasformando i consumi, i modelli di servizio e le aspettative del consumatore finale. Lo faremo con uno sguardo obiettivo, sempre con la consapevolezza di essere ambasciatori di un’identità culturale ormai protetta a livello globale, grazie al recentissimo riconoscimento ufficiale. Perché la forza del singolo trova la sua massima espressione solo quando è parte di un sistema coeso, organizzato e orientato al futuro.

Le chiavi del successo

Il futuro dell’Horeca è legato alla nostra capacità di innovare, senza perdere il contatto con le radici che l’UNESCO ha appena consacrato. Esso passa dalla nostra abilità di coniugare efficienza e cultura, tecnologia e umanità, mercato e territorio.

Restiamo connessi, restiamo in rete.

Buona lettura e buon lavoro.

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