Tiene la spesa nel canale Away from home, malgrado il calo delle visite

Di Lorena Tedesco

L’11ª edizione del Beer&Food Attraction di Rimini, andato in scena a febbraio, ne conferma il ruolo chiave per il settore Horeca, con un incremento del 7% dei visitatori professionali e una forte presenza internazionale, con 145 buyer da 45 Paesi. Inoltre, con 600 espositori da 16 Paesi, distribuiti in 14 padiglioni, Beer&Food Attraction 2026 trasforma la fiera in un crocevia europeo del business del fuoricasa.

Tenuta Horeca

Tra i vari incontri e dibattiti, di particolare interesse è stato il convegno di Circana dal titolo “Cosa ci ha insegnato il 2025? Abitudini, trend e aspettative nei consumi di birra e cibo fuori casa”, svoltosi il 16 febbraio presso la Beer&Tech Arena. Analizzando dati e abitudini di consumo e le proiezioni per il futuro, il panel ha voluto delineare le strategie per il 2026, individuando nella differenziazione e nell’innovazione dell’esperienza i fattori determinanti per competere nel mercato fuori casa.

Dai dati Circana CREST, presentati da Matteo Figura, Direttore esecutivo Foodservice Italia dell’azienda, emerge come il 2025 sia stato un anno difficile per i consumi fuori casa, che, per la prima volta dalla pandemia, hanno registrato tassi negativi di crescita, a causa soprattutto di inflazione e carovita.

Ma, a dispetto della riduzione delle presenze fuori casa dei consumatori, per il 2026 si ipotizzano anche interessanti opportunità.

I punti chiave

Guardando al futuro, il convegno evidenzia un panorama dell’eating out caratterizzato da resilienza nel fuori casa e una forte spinta verso il “low & no alcohol”.

Nonostante le incertezze economiche, il 2025 ha confermato la voglia degli italiani di non rinunciare al consumo fuori casa, con un aumento delle visite e della spesa nel settore, trainato da un lento rallentamento dell’inflazione.

La spesa degli italiani in cibo e bevande nell’ultimo anno si ferma a 154 miliardi di euro e il peso dei consumi fuori casa si mantiene stabile al 46% sul totale della spesa.

Stabile anche la frequenza nel fuori casa, che vede gli Heavy users – il nucleo fedele che sostiene il settore – attestarsi al 26% (in leggero calo rispetto a Gennaio 2025, quando erano fissi al 27%), i Medium users al 46% (contro il 47% di Gennaio 2025) e i Light users, in leggero aumento, al 23% (contro il 22% di Gennaio 2025).

Un altro dato degno di nota è un’offerta sempre più ibrida nel canale AFH, che vede il Retail foodservice (+0,2%) migliore rispetto ai canali tradizionali (Non commercial -0,5%, Quick service restaurants -0,9% e Full service restaurants -1,4%).

Per quanto riguarda la ristorazione commerciale, si evidenzia una forma di “odio/amore” nei confronti delle catene: nonostante sul dichiarato le catene non piacciano cresce la quota delle visite nelle insegne della ristorazione commerciale.

Sul totale OOH, per quanto riguarda le occasioni di consumo crescono soltanto la prima colazione e il pranzo, mentre soffrono gli aperitivi e il dopocena.

Spesa per consumi

Nel contesto del 2026, la spesa per consumi nel canale fuori casa, al netto dei turisti, cresce spinta dall’inflazione. I dati Circana evidenziano una spesa complessiva del settore foodservice che si attesta su 71,5 miliardi di euro. Nonostante una frenata nel numero delle visite (-0,8%), il valore della spesa media ha tenuto (+2,4%) grazie all’inflazione e a un mix di prodotti premium. Il risparmio riguarda le spese voluttuarie: a settembre 2025, infatti, il peso dei consumi nel fuori casa si mantiene stabile al 46% sul totale spesa in cibo e bevande.

Trend e aspettative per il 2026

Per quanto riguarda i trend, il 2025 vede un consolidamento della mixology, con aperitivi e i cocktail che spingono il valore del fuoricasa verso i livelli pre-pandemici. Nonostante ciò, si afferma la tendenza a un consumo responsabile, con circa l’89% degli italiani che dichiara di adottare comportamenti virtuosi verso il consumo di alcolici e una ricalibrazione del mercato verso la qualità.

Si assiste al Boom No-Alcohol, con gli atti di acquisto di bevande analcoliche che aumentano del 79% rispetto al periodo pre-Covid (dati Circana CREST); i consumatori cercano sempre più opzioni “conscious”, con il 25% della Gen Z che sceglie costantemente birre analcoliche. È anche il momento dei nuovi format: il mercato si evolve con la necessità di esperienze memorabili, mentre il casual dining è al centro della domanda.

Inoltre, si afferma il focus regionale, che veicola la crescita dell’interesse verso le specialità locali e le birre di qualità (100% Italian Beer).

Si intravedono quindi per quest’anno dei bagliori di ottimismo, anche se la ristorazione non ha ancora recepito questa tendenza e i valori di spesa in crescita per colazioni, pranzi e, in parte, anche per le cene indicano un’imminente ripresa, con una quota crescente di visite fuori casa influenzata dal digitale e dall’IA.

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Il valore di una filiera che trasforma gli agrumi e le erbe del territorio in un patrimonio simbolo del Made in Italy, fra tradizione e innovazione.

A cura di David Dabiankov Lorini

Nel comparto delle bevande analcoliche italiane, la capacità di unire tradizione e innovazione si rinnova da decenni attraverso ricette che valorizzano ingredienti diversi e permettono continue variazioni.

Questo patrimonio prende forma in un’ampia scelta di bibite classiche, reinterpretate nel tempo con sfumature sempre nuove.

Alla base delle bevande simbolo del Made in Italy – dalle limonate alle aranciate, dai chinotti alle cedrate e gassose – c’è un filo conduttore ben riconoscibile: l’utilizzo di ingredienti profondamente legati alla nostra cultura e al territorio. Agrumi mediterranei, melagrana, fico d’India, frutti rossi, erbe aromatiche e spezie raccontano autenticità, qualità e un legame vivo con le tradizioni locali.

Dietro a ognuno di questi ingredienti esiste una filiera fatta di competenze, stagionalità e saperi tramandati, che custodisce la storia delle comunità e dà vita a prodotti diventati iconici: aranciate, chinotti, cedrate, spume, acque toniche, aperitivi analcolici e limonate, oggi apprezzati non solo per il loro gusto ma anche per l’eredità culturale che rappresentano.

GLI AGRUMI MEDITERRANEI, UN LEGAME STORICO CON IL TERRITORIO

Gli agrumi rappresentano uno dei simboli più autentici e riconoscibili del Made in Italy e nel tempo hanno contribuito a modellare tradizioni e identità locali.

In Italia, hanno avuto un ruolo centrale nello sviluppo del settore delle bevande analcoliche, che da decenni valorizza i sapori tipici del nostro Paese e contribuisce a farli apprezzare in tutto il mondo. Arance, limoni, mandarini, cedri, chinotti e pompelmi sono impiegati da sempre nella produzione delle bibite tradizionali, grazie alle loro caratteristiche aromatiche e alla naturale freschezza che li contraddistingue.

Dagli agrumi calabresi e siciliani – come cedri, mandarini, bergamotto, arance Moro, Tarocco o Sanguinello – ai chinotti liguri, dall’arancia melangolo pugliese ai limoni della Costiera Amalfitana, la varietà italiana offre profumi intensi e un’acidità equilibrata, qualità perfette per dare vita a bevande dissetanti e versatili.

ERBE AROMATICHE E SPEZIE NELLA PRODUZIONE DI BEVANDE ANALCOLICHE

Le erbe aromatiche e le spezie rappresentano una componente sempre più presente nella produzione delle bevande analcoliche italiane, perché aggiungono alle ricette tradizionali aromi, freschezza e un’identità distintiva che rimanda alla varietà delle tradizioni e delle coltivazioni locali.

Gli estratti di erbe come menta, salvia, rosmarino e basilico portano freschezza e profumi immediati, mentre gli infusi naturali di bacche di mirto, alloro, fiori di sambuco, genziana e assenzio aggiungono sfumature più delicate o leggermente amare. Insieme, creano aromi ideali per esaltare bibite estive e aperitivi analcolici.

Allo stesso modo, spezie come cannella, chiodi di garofano, anice stellato e peperoncino regalano calore, profondità e un pizzico di carattere in più, arricchendo sia le bevande più tradizionali sia le versioni più moderne e creative.

L’impiego di ingredienti IGP e DOP e dei Presìdi Slow Food nelle bevande analcoliche è in costante crescita.

Questa tendenza riflette la crescente attenzione dei consumatori verso prodotti legati al territorio e alla qualità delle materie prime.

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Leggere la demotivazione senza giudizio

di Dario Bussolin

Ci sono momenti, all’interno delle organizzazioni, in cui tutto sembra procedere come sempre: i turni vengono coperti, le attività portate a termine, la routine non subisce interruzioni. Eppure, qualcosa cambia sottotraccia. Il coinvolgimento si attenua, così come l’energia; il lavoro viene abitato in modo diverso, più esecutivo e meno sentito. Dove la velocità e la pressione costante mantengono l’attenzione sulla prestazione immediata, questo lento scolorire del “senso” rischia di passare inosservato.

La demotivazione si manifesta proprio così: non come un calo improvviso, ma come un progressivo allontanamento dal significato, dove il gesto resta mentre il senso si ritrae.

Un processo di disconnessione.

In psicologia, la demotivazione non coincide con la mancanza di volontà. Non è inerzia, né scarsa dedizione. È un processo di disconnessione dal senso del proprio ruolo. La Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 2000), uno dei modelli più solidi sul tema, definisce la motivazione come l’esito dell’integrazione di tre bisogni fondamentali: sentirsi competenti, percepire autonomia, appartenere a un contesto significativo. Quando uno di questi elementi si indebolisce, l’energia non svanisce di colpo, ma affievolisce in un lento processo di distanziamento dagli elementi che donano significato al lavoro di ciascuno. Per questo motivo, vedremo, è sempre importante contestualizzare il senso di demotivazione, senza giudicarlo come un cambio di comportamento immotivato o improvviso.

La motivazione come equilibrio tra carichi e risorse.

Il distacco motivazionale è difficile da osservare, perché la performance può rimanere stabile anche mentre il coinvolgimento interno si riduce. Una persona che un tempo cercava di continuo soluzioni innovative ora si limita a eseguire, ma senza che, all’apparenza, la qualità tecnica del suo lavoro ne risenta.

Il Job Demands–Resources Model  (Bakker & Demerouti, 2007) mostra chiaramente come la demotivazione non derivi dal carico di lavoro in sé, ma dal disequilibrio tra richieste e risorse psicologiche. Nel contesto lavorativo la pressione è fisiologica, ma ciò che permette alle persone di reggerla è la presenza di risorse come il riconoscimento, le relazioni di squadra, i margini di autonomia, la chiarezza del ruolo. Quando queste risorse si assottigliano, la fatica rischia di prendere il sopravvento sulle risorse, innescando la lenta erosione della spinta motivazionale.

Quando la perdita di senso non trova ascolto.

Il percorso che porta alla demotivazione non è lineare, né rapido. Spesso comincia con un senso di disallineamento difficile da nominare. Ci si accorge che la fatica investita non è più proporzionata al riconoscimento percepito, che ciò che si fa non lascia traccia, che l’identità professionale non coincide più con la pratica quotidiana. Se questa percezione resta senza spazio di confronto, il distacco aumenta: all’inizio si riduce l’iniziativa, poi l’entusiasmo, infine il senso di appartenenza.

Molte organizzazioni interpretano questo percorso come un tema individuale, spesso associato a una “mancanza di voglia”. Questa lettura può risultare non soltanto incompleta, ma controproducente.

La motivazione, infatti, non è un attributo stabile: è il frutto di una relazione reciproca. Per questo, giudicare una persona sulla base della motivazione che mostra, o non mostra, senza chiedersi o chiederle il perché, rischia di amplificare proprio il problema che si vuole risolvere.

La demotivazione, osservata senza giudizio, diventa uno dei segnali più preziosi sul funzionamento di un’organizzazione. Se la demotivazione risulta essere una tendenza condivisa, può infatti indicare che il legame tra valori e attività si è assottigliato, che i processi hanno perso chiarezza, che il riconoscimento non è più percepito, o che i margini di autonomia sono diventati troppo stretti. In questo senso, la demotivazione è un ulteriore indicatore sistemico. Non identifica una fragilità individuale, ma una relazione che ha perso intensità, una trama che necessita di attenzione, un significato che va ricostruito.

Ritessere la motivazione.

Ricostruire la motivazione non significa “accendere” o “riaccendere” qualcosa nelle persone, né ricorrere esclusivamente a incentivi esterni. La motivazione non si ripara con stimoli puntuali, ma con un lavoro continuo di connessione. Significa ritessere il legame tra ciò che si fa e ciò che ha valore, restituire chiarezza sugli obiettivi, offrire spazi reali di responsabilità individuale, ricostruire relazioni che permettano alle persone di sentirsi viste, far emergere l’impatto di ciascun contributo.

Il coinvolgimento nasce quando si percepisce un senso, non quando si riceve una spinta. È un fenomeno che richiede tempo, ascolto e reciprocità.

Perché la motivazione non nasce dalla pressione, ma dalla connessione. Non dalla pretesa di fare di più, ma dalla possibilità di ritrovare un perché.

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CULTURA DEL PREZZO O DEL VALORE?

Tu cosa scegli?

Hai ogni giorno a disposizione due opzioni, ma attenzione, una è perdente, l’altra vincente. Come migliorare il posizionamento aziendale puntando in alto con obiettivi e ambizioni di fatturato.

L’ossessione per il prezzo è diventata quasi un riflesso automatico. Hai presente la scena, vero? Il ristoratore che ti imposta la trattativa esclusivamente sul costo, chiedendo il listino più competitivo o facendo paragoni continui con i fornitori alternativi: un vero sfinimento.

Nel mirabolante mercato del consumo fuori casa a cui apparteniamo, anno dopo anno si spende di più e si consuma di più; chi taglia il prezzo e basta, pare essere il vincente, ma l’apparenza inganna e a perdere è proprio quel cliente finale che non ha più tantissimi soldi da spendere in bar e ristorazione. Di fronte a questa distorsione budget-prezzo-qualità la tua sfida non può “essere il meno caro”, ma “essere il più smart”. Cosa voglio dire con smart? Intelligente, pronto, flessibile e con una strategia da applicare.

Se vuoi sottrarti alla logica del prezzo come unico criterio di scelta devi destrutturare la trattativa: devi offrire una soluzione. Vuoi un esempio attuabile da domani? Essere l’implementatore di un servizio che consente al cliente di risparmiare tempo in ricevimento merci, di ridurre gli scarti, di standardizzare la qualità della materia prima: questo ha valore non per il prodotto venduto in sé, ma per l’efficienza generata.

Un vantaggio di questo tipo va “articolato”, cioè spiegato in modo razionale, documentato, misurabile. L’argomento “siamo più affidabili” è abusato, per cui del tutto inutile: serve una metrica, un indicatore, un benchmark che dimostri perché quella affidabilità produce margine per il cliente.

Sai segmentare?

Il bar metropolitano che lavora su grandi volumi e rotazione rapida non ha le stesse esigenze del bistrot d’autore.

È ovvio che se il tuo listino è unico e indifferenziato il prezzo sarà l’unico parametro di confronto. Puoi fare di più e meglio: costruisci offerte modulari, clusterizzate per tipo di cliente, con livelli diversi di servizio, assistenza, formazione e garanzie, adattando il valore alla sensibilità dell’interlocutore. Tu non vendi mai solo ciò che il cliente cerca, ma ciò di cui può realisticamente beneficiare.

Il cliente informato spende volentieri.

Sai che se sposti il piano della conversazione da “quanto costa al litro” a “quanto ti rende al piatto” o “quanto riduce i tuoi rischi operativi”, hai già elevato la discussione? E a quel livello il prezzo perde parte della sua forza. Devi però sostenere questa strategia con un sistema interno coerente che funzioni alla perfezione: non puoi parlare di valore se la logistica è incerta, se il servizio clienti non risponde, se il commerciale ignora le caratteristiche tecniche delle referenze. La cultura del valore si costruisce prima dentro l’azienda, poi sul mercato, e richiede investimenti: in formazione, in digitalizzazione, in analisi.

Seleziona, con coraggio.

Anche se il tuo spirito imprenditoriale ti farebbe dire no, tu invece sii spietato con te stesso e accetta che non tutti i clienti siano recuperabili. Alcuni resteranno ancorati al criterio del prezzo perché il loro modello di business non consente altro. Non sono questi i clienti su cui costruire una strategia; concentrati su quelli che hanno interesse a stabilizzare i processi, a differenziare l’offerta, a crescere in reputazione. Per loro un distributore che sa costruire valore è l’unico alleato possibile.

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Protezione legale per grossisti e distributori

Per grossisti, distributori e aziende logistiche del settore Horeca, la sicurezza nei luoghi di lavoro rappresenta un pilastro fondamentale per garantire la continuità aziendale e la compliance normativa. Il Decreto Legislativo 81/2008 stabilisce obblighi non delegabili che, se trascurati, possono portare a sospensioni operative devastanti. La tragedia di Crans Montana del 1° gennaio 2026, con 41 vittime nel bar “Le Constellation”, dimostra come violazioni sistemiche nelle norme di sicurezza antincendio e di evacuazione trasformino luoghi pubblici in trappole mortali.

Obbligo Morale ed Etica Aziendale nei Magazzini HORECA

Rispettare le norme di sicurezza è prima di tutto un dovere morale per grossisti e distributori Horeca, che gestiscono depositi con merci deperibili, materiali infiammabili (imballi in cartone, bevande a base alcolica, pallet in legno e/o plastica) e attrezzature per ristorazione. Questi ambienti concentrano rischi specifici, come cadute di carichi dall’alto e movimentazioni di carichi pesanti, investimento.

La tragedia di Crans Montana evidenzia come scelte negligenti – una sola uscita di emergenza e di dimensioni non adeguate, una secondaria inaccessibile, materiali infiammabili a soffitto – producano conseguenze irreparabili. Per un grossista, ignorare questi principi significa mettere a rischio non solo i propri autisti e magazzinieri, ma anche la continuità economica dell’azienda. Essere un fornitore sicuro rafforza la fiducia dei clienti Horeca, che cercano partner affidabili per evitare interruzioni nelle forniture critiche.

Il datore di lavoro deve internalizzare che ogni scaffale instabile, ogni via di fuga ostruita da pallet, rappresenta un rischio concreto per vite umane, trasformando l’obbligo normativo in responsabilità etica primaria.

Normativa D.Lgs. 81/08: DVR Specifico per Logistica HORECA

Il D.Lgs. 81/2008 impone ai grossisti Horeca la redazione di un Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) completo e personalizzato, non un modello generico. Questo documento deve analizzare rischi settoriali come incendio, esplosioni di bombole CO2 per birra alla spina, schiacciamenti da carrelli elevatori e stress da turni logistici.

Un DVR incompleto – privo, ad esempio, di valutazione sul rischio incendio – espone l’azienda a sanzioni penali immediate: arresto da 3-6 mesi o ammenda da 2.500-6.400 euro. La Corte di Cassazione ha chiarito che anche un DVR formalmente esistente è inefficace se omette un rischio concreto, configurando  colpa penale in caso di infortunio. Per i distributori, il DVR deve includere piani di emergenza ed evacuazione le cui procedure di allarme devono essere conosciute dai lavoratori, formazione autisti su movimentazione manuale e manutenzione periodica di muletti e transpallet.

Sospensione Attività: Il Rischio Principale per I Grossisti

La violazione più temuta è la sospensione dell’attività ex art. 14 D.Lgs. 81/08, attivata dall’Ispettorato del Lavoro per mancata redazione del DVR o sua incompletezza. Se un ispettore constata l’assenza del documento, il grossista ha fino alle 12:00 del giorno successivo per esibirlo; in caso contrario, interviene l’immediata sospensione dell’ attività economica.

Per un distributore Horeca, questo significa paralisi totale: camion fermi, ordini dei ristoranti inevasi, clienti che migrano verso concorrenti. Le perdite giornaliere – mancato fatturato da 20.000-50.000 euro/giorno per medie imprese – si sommano a costi fissi (affitti capannoni, stipendi autisti, leasing muletti) e sanzione minima di 2.500 euro per riapertura.

La normativa specifica che basta l’omissione di un rischio – come la valutazione dell’affollamento stagionale nei depositi durante picchi Horeca – per giustificare la sospensione, anche con DVR esistente. Casi reali mostrano chiusure da 15-30 giorni, con danni reputazionali permanenti presso catene alberghiere e ristorative.

Rischi Specifici Logistica HORECA e Prevenzione Obbligatoria

I grossisti Horeca affrontano pericoli unici: stoccaggio birre,  contenitori pressurizzati (rischio esplosione), pallet di olio e farine (rischio incendio/polvere), automezzi per consegne (rischio incidente stradale). Il DVR deve prescrivere:

• Estintori carrellabili per magazzini >400 mq e rilevatori fumo interconnessi;

• Vie di fuga larghe min. 1,2m, libere da ostacoli, con segnaletica fotoluminescente;

• Formazione di tutte le figure coinvolte e addetti antincendio e primo soccorso;

• sorveglianza sanitaria per autisti (visite mediche periodiche).

La mancata formazione degli addetti all’utilizzo dei carrelli elevatori  o l’assenza  di un Piano Emergenza causa sospensione automatica.

Summary

La mancata preparazione o assenza di piani di emergenza nei magazzini può causare gravi danni e bloccare l’operatività, come dimostrato dalla tragedia di Crans Montana. La conformità alla sicurezza rafforza la posizione dei fornitori Horeca, evitando sospensioni e proteggendo la reputazione. Violazioni reiterate portano a costi assicurativi elevati e possibili chiusure. L’investimento nella prevenzione e nella formazione è fondamentale per garantire continuità e fiducia nel settore.

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Come garantire futuro e continuità alla tua impresa familiare

Il passaggio generazionale è uno dei momenti più critici per le imprese familiari. Pianificare in anticipo significa garantire continuità, proteggere il patrimonio e preparare la nuova generazione alla gestione del business.

 

Cos’è il passaggio generazionale

Non è solo trasferire l’azienda da genitori a figli. È un processo strategico che richiede visione, strumenti giuridici e fiscali adeguati. Un passaggio non pianificato può generare conflitti familiari e rischi fiscali.

In Italia il 90% delle aziende è familiare, ma solo il 15% supera la seconda generazione e appena il 4% arriva alla quarta.

 

Perché pianificare è cruciale

Pianificare è fondamentale per garantire:

• Continuità operativa: l’azienda non subisce interruzioni.

• Protezione del patrimonio: beni aziendali e familiari al sicuro.

•Ottimizzazione fiscale: riduzione legale del carico fiscale.

Pianificare per tempo riduce conflitti tra eredi e evita errori costosi.

 

Gli ostacoli più comuni

• Conflitti familiari: tensioni tra eredi che rallentano il trasferimento.

• Successore impreparato: rischi operativi e gestione inefficace.

• Resistenza al cambiamento: difficoltà nell’innovare pur rispettando la tradizione.

 

Strumenti chiave per un passaggio sicuro

Il trasferimento aziendale può avvenire attraverso l’utilizzo di vari strumenti:

• Holding di famiglia: gestisce partecipazioni, tutela il patrimonio e ottimizza fiscalmente.

• Trust: separa proprietà formale e sostanziale, garantendo continuità.

• Patti di famiglia: regolano il trasferimento evitando contestazioni.

• Scissione o conferimento: riorganizzano asset e rami d’azienda in ottica successoria.

La scelta dello strumento dipende dalla struttura dell’azienda, dagli obiettivi dell’imprenditore e dal tipo di successione prevista.

 

Agevolazioni fiscali

È possibile beneficiare dell’esenzione d’imposta su donazioni e successioni per:

• Trasferimenti di aziende, rami d’azienda o quote sociali ai discendenti.

• Mantenimento del controllo aziendale per almeno cinque anni.

 

Come gestire il passaggio generazionale

Per essere efficace, il passaggio generazionale richiede:

1. Valutazione dei successori: individuare chi ha le competenze per gestire l’impresa.

2. Formazione: garantire che siano pronti alle sfide operative.

3. Dialogo con il fondatore: condividere visione e strategie aziendali.

4. Impegno e responsabilità: garantire continuità e successo nel tempo.

 

Un’opportunità, non un obbligo

Il passaggio generazionale è un’occasione per:

• Rinnovare la leadership.

• Innovare processi e prodotti.

• Proteggere il patrimonio familiare.

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Dalle origini in Giappone alla diffusione  mondiale, tra approfondimenti e caratteristiche

Gli energy drinks sono a volte al centro del dibattito, sia per le loro caratteristiche sia per i timori legati a un consumo scorretto, o abuso, soprattutto da parte dei più giovani. Una cosa, però, è certa: si tratta di prodotti sicuri e regolamentati, come tutti i soft drink prodotti e distribuiti in Italia. Vediamo più da vicino di cosa parliamo quando parliamo di queste bevande analcoliche.

Dalle origini al successo globale

La diffusione degli energy drinks è relativamente recente: la loro storia inizia negli anni ’60 del secolo scorso in Giappone, con la prima bevanda energetica commercializzata a base di vitamine e caffeina. La svolta arriva, però, negli anni ’80, quando un imprenditore austriaco scopre a Bangkok un soft drink a base di caffeina e taurina: successivamente fonderà il marchio che darà il via all’espansione mondiale delle bevande energetiche, approdando negli USA alla fine degli anni ’90.

Una definizione chiara per un prodotto sicuro

Gli energy drinks sono bevande analcoliche funzionali, con effetto stimolante, composte da ingredienti approvati dalle Autorità: acqua, zucchero (o edulcoranti di sintesi nelle versioni “zero”), sostanze stimolanti come, ad esempio, la caffeina e il guaranà, aminoacidi come la taurina e, infine, vitamine.

Consumati in sicurezza da oltre 30 anni in Europa e in più di 170 Paesi, le bevande energetiche sono soggette a rigorose normative. La loro sicurezza è stata confermata, nel corso degli anni, da istituzioni scientifiche, tra cui l’Autorità Europea per la Sicurezza Alimentare (EFSA): quest’ultima afferma che il consumo abituale degli ingredienti tipici degli energy drinks non desta preoccupazione per la salute, neanche rispetto alla loro interazione con la caffeina. Proprio in base alle proprietà della caffeina, l’EFSA indica che un consumo quotidiano pari a circa cinque tazzine di caffè è considerato sicuro.

Regole e responsabilità in Italia

È importante ricordare che in etichetta devono essere indicati sia la quantità di caffeina sia l’avvertenza: “Contenuto elevato di caffeina. Non raccomandato per bambini, donne in gravidanza o in allattamento”.

Tali indicazioni sono previste per favorire un consumo informato e consapevole.

Negli ultimi decenni, il settore delle bevande analcoliche, attraverso ASSOBIBE, ha adottato diverse misure di autoregolamentazione per definire alcuni ambiti di promozione e la vendita degli energy drinks. Poiché questi prodotti non sono adatti ai bambini, la categoria si è impegnata a evitare qualsiasi forma di marketing diretto ai minori di 13 anni, ad astenersi dalla vendita diretta nelle scuole primarie e secondarie e a non promuovere il consumo in abbinamento con alcol, né suggerire che la bevanda possa neutralizzarne gli effetti.

In Italia, inoltre, ASSOBIBE ha creato – in collaborazione con il Ministero della Gioventù – il sito informativo www.infoenergydrink.it (2011), ancora attivo, per sensibilizzare i giovani alla conoscenza di questi prodotti.

Gli ingredienti principali

Caffeina:

presente in piante come caffè, tè e cacao, è un noto stimolante del sistema nervoso centrale, studiato e utilizzato da secoli. Una lattina da 250 ml di bevanda energetica contiene una quantità di caffeina simile a quella di una tazzina di caffè. EFSA ha stabilito la sicurezza del consumo di caffeina fino a 400 mg al giorno per gli adulti (equivalente a circa 5 espressi) e circa la metà (ovvero 200 mg) per bambini e adolescenti.

Taurina:

è un aminoacido presente naturalmente nel corpo e in alimenti di origine animale, come pesce e pollame. Regola acqua e sali nel sangue, favorisce lo sviluppo neurologico ed è coinvolta in processi metabolici. Una lattina di energy drink (250 ml) contiene 0,6-1 g di taurina, molto meno di quanto già presente nell’organismo.

Glucuronolattone:

è un derivato dello zucchero che è naturalmente presente nel corpo umano. Si trova in natura e in piccole quantità in molti alimenti. Viene utilizzato in capsule a supporto della concentrazione, la memoria e le funzioni cognitive.

ORIGINE:

Giappone, anni ’60

DIFFUSIONE:   

170 Paesi nel mondo

QUANTITÀ CAFFEINA

1 lattina 250 ml = 1 tazzina di caffè

QUANTITÀ TAURINA

1 lattina 250 ml = 0,6/1 grammi

Fonte: ASSOBIBE

L'articolo IL MONDO DEGLI ENERGY DRINKS TRA REGOLE E CURIOSITA’ proviene da Distribuzione Horeca.

di Michele Nogara

Nel panorama della Distribuzione Horeca, che rappresenta un tessuto industriale e commerciale con oltre 668 aziende, 406mila esercizi e più di 20mila posti di lavoro, la salute e la sicurezza sul lavoro sono diventate un criterio strategico di competitività, oltre che un dovere di legge. Quanto pesa la responsabilità del datore di lavoro oggi? Quali le novità giurisprudenziali aggiornate al 2024-2025? E in che modo cambia l’approccio nei magazzini, logistica, trasporti, reti vendita, digitalizzazione e condivisione di risorse tra imprese?

La funzione del datore di lavoro: normativa e giurisprudenza

Il datore di lavoro è il perno attorno a cui ruotano tutti gli obblighi prevenzionistici: secondo il D.Lgs. 81/2008, è “il soggetto che ha la responsabilità dell’organizzazione dell’azienda o dell’unità produttiva, in quanto esercita i poteri decisionali e di spesa”. Non sempre questa figura coincide con quella giuslavoristica: nelle imprese complesse – tipiche della distribuzione Horeca, con reparti, divisioni, filiali, magazzini – il vero datore di lavoro prevenzionistico è il dirigente di struttura che detiene effettivi poteri gestionali, finanziari e organizzativi. Lo conferma la recente Sentenza Cassazione Penale Sez. III n. 22584/2025: “la responsabilità non ricade sul presidente del CdA, ma sui direttori delle unità con autonomia decisionale”.

Massima di sentenza 2025:

“Il datore di lavoro in senso prevenzionistico non è solo chi detiene formalmente la rappresentanza legale, ma chi esercita concretamente poteri gestionali e di spesa nell’ambito di un’unità produttiva autonoma.”

Obblighi indelegabili e deleghe: chi risponde davvero?

La normativa distingue tra:

– Delega di funzioni (art. 16 D.Lgs. 81/2008): il datore può trasferire compiti specifici a soggetti competenti, purché la delega sia attuata secondo regole stringenti (atto scritto, autonomia di spesa, pubblicità, vigilanza);

– Delega gestoria: riguarda la ripartizione dei compiti tra amministratori nelle aziende complesse;

– Datore di lavoro “apicale” e “sottordinato”: in presenza di più unità produttive, il dirigente responsabile di ciascuna è a tutti gli effetti il datore di lavoro, soggetto a tutti gli obblighi per la sicurezza, incluso il DVR.

Esempi dal canale Horeca:

Logistica food&beverage, movimentazione merci, organizzazione di magazzini, corrieri stagionali, somministrazione e trasporti: in questi contesti, il “direttore di struttura” o “area manager” può essere qualificato come datore di lavoro e porta la responsabilità penale e civile quanto a infortuni, mancata sorveglianza sanitaria, omissioni nel DVR.

Massima Cassazione 2025:

“Le procure speciali rilasciate ai dirigenti delle due divisioni, se accompagnate da effettivi poteri di gestione e spesa, non configurano una delega di funzioni, ma un riconoscimento Ex lege della qualifica datoriale per le singole unità produttive.”

Valutazione dei rischi e DVR nella distribuzione Horeca

La redazione del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) è obbligo centrale e indelegabile, che deve essere dinamicamente aggiornato alla realtà organizzativa dell’azienda. Ciò vale in particolare per le attività Horeca, dove l’assetto logistico è spesso fluido:

– Carichi, movimentazioni, lavoro notturno, vendite digitali, trasporti, rotazione del personale stagionale impongono DVR dettagliati e processi di aggiornamento frequenti.

– Nomina e formazione del RSPP (Responsabile servizio prevenzione e protezione) sono attività che coinvolgono il datore di lavoro “vero”, cioè chi concretamente organizza e gestisce la filiera.

Sentenza Cassazione 2025:

“Il ruolo datoriale non elide il vincolo gerarchico verso il datore di lavoro apicale; la particolarità è che tale vincolo si esprime con modalità che non intaccano i poteri di decisione e di spesa richiesti dalla autonoma gestione dell’unità produttiva.”

Riflessioni operative: focus sulla filiera distributiva

1. Magazzini e logistica:

Le procedure di sicurezza vanno create su misura per ogni magazzino o centro distributivo: movimentazione manuale dei carichi, utilizzo di carrelli elevatori, rischio incendio, presenza di prodotti alimentari e chimici, ergonomia dei posti di lavoro.

2. Movimentazione merci e trasporti:

Lavoratori che effettuano consegne, trasporti e operazioni di carico/scarico, sono sottoposti a rischio stradale, incidenti e stress lavoro-correlato. Il controllo va esteso anche alle ditte terze: il distributore deve verificare che le misure di sicurezza siano adottate da tutti i soggetti della filiera.

3. Nuove piattaforme digitali:

Nel mondo Horeca le piattaforme per ordini, logistica, smart working impongono attenzione al rischio stress lavoro-correlato, privacy, ergonomia digitale.

4. Formazione mirata:

Corsi obbligatori e aggiornamento continuo sono la chiave: antincendio, logistica, primo soccorso, formazione specifica per lavoratori stagionali, interinali e terziarizzati.

5. Certificazioni e Modelli 231:

Sempre più realtà adottano modelli organizzativi (MOG 231) e sistemi di gestione ISO, per integrare la compliance nella cultura aziendale.

Nuove sanzioni e benefici contributivi: il rischio di perdere competitività

Le ultime modifiche legislative (decreto PNRR 4, Decreto Lavoro 2025) hanno innalzato sensibilmente le sanzioni per violazioni in tema di sicurezza, lavoro nero, appalti irregolari: chi non è “in regola” rischia di perdere benefici fiscali e contributivi, oltre che subire danni reputazionali nel canale distributivo.

Sintesi delle massime giurisprudenziali 2024-2025 utili per la prassi

– “Il datore di lavoro è garante diretto dell’incolumità fisica e morale dei lavoratori, anche in presenza di altri soggetti responsabili.”

– “La delega di funzioni non può riguardare la redazione del DVR e la valutazione dei rischi.”

– “La responsabilità permane in caso di rischi interferenziali e appalti esterni, con obbligo di verifica delle misure adottate anche dai terzi.”

– “La responsabilità ricade sui soggetti che esercitano effettivi poteri di gestione e spesa, non solo su chi ha la rappresentanza formale.”

Soluzioni per una distribuzione Horeca virtuosa

Per essere competitivi e sicuri:

– Aggiornare periodicamente il DVR e coinvolgere le figure chiave operative;

– Adottare piattaforme digitali che monitorino anche la dimensione salute psicofisica;

– Investire in formazione per tutti, personalizzata per la filiera distributiva;

– Affidarsi a modelli di compliance e audit regolari,

integrando tema green/sostenibilità.

IN SINTESI

La responsabilità del datore di lavoro, anche nel canale distributivo Horeca, è un perno strategico per la credibilità, la sostenibilità e il successo economico. Oggi è misurata su standard elevati, con controlli severi e una giurisprudenza che guarda la sostanza più che la forma: chi organizza davvero, chi gestisce concretamente, chi ha il budget e la capacità di decisione risponde sempre in prima persona. La sicurezza non è solo adempimento, ma valore competitivo. Ed è il messaggio che deve arrivare a tutta la filiera Horeca, per un comparto moderno e responsabile.

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RICORDI D’ESTATE E NUOVE DINAMICHE DI MERCATO

L’estate si è ormai conclusa, portando con sé sensazioni e ricordi di relax, spensieratezza e condivisione. Proprio come le bevande analcoliche, protagoniste di aperitivi in spiaggia e serate all’aperto, che rievocano ricordi personali e generazionali, diventando una presenza costante nei momenti di svago. Una ricerca condotta da Euromedia Research¹ conferma questo connubio: secondo gli intervistati, infatti, le bevande rinfrescanti rappresentano principalmente un momento di pausa e un simbolo di festa e socialità.

Il periodo estivo, anche in ragione della calura, ha sempre rappresentato il picco stagionale delle vendite. L’estate 2025 ha regalato un andamento positivo a giugno e un peggioramento significativo e graduale a luglio (-4.3%) e agosto (-11.3%) in sintonia con altri settori del beverage. Questi risultati, registrati nei canali GDO e Cash & Carry, in termini di volume, sono stati influenzati da diversi fattori: le condizioni meteo, il ridotto potere d’acquisto dei consumatori e una tendenza un po’ conservativa nei consumi, sia domestici sia fuori casa. La propensione al risparmio modifica inevitabilmente le modalità di consumo, spingendo anche a privarsi di momenti di piacere e relax.

¹Bevande analcoliche. immagine, valore, tradizione e significato, EUROMEDIA RESEARCH 2023

Vendite in calo.

Il confronto con il 2024 risulta poco incoraggiante anche nell’arco dell’anno: da gennaio ad agosto 2025, le vendite complessive hanno registrato un calo del -0,8%, coinvolgendo la maggior parte dei segmenti. Il dato totale del trimestre (giugno/agosto) riporta un calo del -1,8%, con alcuni prodotti maggiormente colpiti come le bevande base tè, che hanno segnato -4,6%, e gli aperitivi analcolici, -7,3%.

Questo spaccato – sebbene relativo al solo comparto delle bevande analcoliche – fotografa la situazione fragile del mercato nel nostro Paese, dove il potere d’acquisto delle famiglie è in calo e l’inflazione continua a pesare sui beni come quelli alimentari.

Un clima difficile.

Il mercato alimentare italiano, in generale, sta attraversando un momento complesso. I dati confermano una fase non positiva nel primo semestre 2025, che continua a registrare flessione sia in valore sia in volume.

La contrazione registrata negli ultimi quattro anni è significativa e mette in luce uno squilibrio rispetto al comparto non alimentare (+0,3%), che ha subito perdite molto più contenute. Il confronto tra i primi sette mesi del 2025 e lo stesso periodo del 2024, infatti, evidenzia un ulteriore calo in volume del -0,8%, che si somma ai 9,1 punti persi nel triennio precedente. Il risultato è una contrazione complessiva di quasi 10 punti in quattro anni; nello stesso arco temporale, il settore non alimentare ha perso solo 2,4 punti in volume.

L’analisi, quindi, non è limitata alle bizze atmosferiche, ma ad un clima generale sempre più difficile da prevedere, in cui si assiste a fiammate e cali improvvisi.

2024 vs 2025

Vendite da Gennaio ad Agosto

Trimestre estivoGiugno/Agosto -1,8% di cui

-4,6% bevande a base di tè

-7,3% aperitivi analcolici

Fonte: ASSOBIBE

2022 VS 2025

FOOD: -10 punti

NO FOOD: – 2,4 punti (in volume)

Fonte: ASSOBIBE

Bevande e piacere.

Qui di seguito alcuni dei momenti ideali per consumare e gustare una bevanda analcolica:

• Nei momenti di relax personali;
• In estate, in spiaggia;
• In un momento di svago e condivisione con gli amici;
• Nei momenti di festa con amici e parenti;
• Durante un aperitivo (soprattutto per la Gen. Z, 18/30 anni.

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L’estate 2025 tra alti e bassi, e la necessità di pianificare per il futuro.

La gestione delle stagionalità rimane una delle sfide più complesse e strutturali per il canale Horeca. In particolare, l’estate — da sempre il periodo di massimo lavoro per gran parte dei distributori italiani — conferma di essere un banco di prova che mette in luce la capacità organizzativa, la solidità logistica e la flessibilità delle aziende del settore.

Dalle testimonianze raccolte, emerge un quadro eterogeneo ma coerente: l’estate 2025 è stata impegnativa, segnata da forti oscillazioni nella domanda, da una clientela sempre più imprevedibile e da un mercato che si sta trasformando rapidamente, spinto da nuove abitudini di consumo e da una crescente attenzione alla qualità e alla sostenibilità.

Picchi stagionali: tra logistica e risorse umane.

La gestione dei picchi di approvvigionamento resta una priorità per tutti i distributori intervistati. Nelle zone a forte vocazione turistica, come la Versilia, la consegna “A per A” (giorno per giorno) è diventata ormai la norma, una sorta di “tentata vendita” che richiede rapidità, elasticità e un’organizzazione capillare.

«Nel nostro territorio — racconta Marco Signanini di Coalve — la consegna A per A è ormai prassi da anni. La storicità della clientela ci aiuta, ma comporta costi e carichi logistici notevoli. L’85% del nostro fatturato si concentra tra giugno e settembre: gestire questo picco significa investire nel capitale umano e negli strumenti operativi.»

Per altri operatori, la chiave è la pianificazione anticipata: approvvigionarsi in anticipo e organizzare il magazzino prima dell’avvio della stagione è essenziale per evitare emergenze. Tuttavia, la stagionalità crea un doppio problema: mancanza di personale nei momenti di picco ed esubero a stagione conclusa.

«Le fasi di chiusura portano inevitabilmente difficoltà di gestione del personale — spiega la Comino Fabrizio — e servono strategie più flessibili, magari condivise tra operatori del territorio.»

Estate 2025: una stagione difficile ma non disastrosa.

Il giudizio complessivo sull’estate appena conclusa è prudente: per molti, il 2025 è stato un anno più debole rispetto al 2024, con un calo delle presenze turistiche italiane compensato solo in parte dagli stranieri, in particolare dal mercato arabo.

«È stata la peggiore stagione post-Covid per la nostra area — osserva Marco Signanini di Coalve  —. Le presenze si sono concentrate in periodi brevissimi, spesso solo lunghi weekend. Questo ha reso necessario essere più tempestivi e presenti sul cliente.»

Sul fronte merceologico, il beverage resta la categoria regina, ma si registra un calo generale del consumo di alcolici a favore di prodotti artigianali, etici e di fascia premium. Acqua, birra e salumi restano tra i prodotti più richiesti, mentre alcuni operatori segnalano una diminuzione dei volumi medi per ordine e un aumento delle richieste last minute, soprattutto da parte dei clienti che pagano alla consegna. «Gli ordini sono più frequenti ma più piccoli — conferma il distributore Comino Fabrizio  — e questo complica la pianificazione logistica. La sfida principale? Recuperare i crediti.»

Inverno: attesa, riorganizzazione e nuove tendenze.

Le prospettive per la stagione invernale variano molto a seconda del territorio. Nelle aree balneari, novembre e gennaio sono mesi di calma, utili per riorganizzare e prepararsi alle riaperture primaverili.

«Per noi il Natale è solo una parentesi di due settimane — spiega Marco Signanini di Coalve  —. Ci concentriamo sulle strenne aziendali e ci prepariamo ai primi eventi della nuova stagione. Stiamo valutando l’introduzione di piatti “easy & fast” e semipronti, in linea con le nuove abitudini dei consumatori.»

Altri distributori, invece, vedono l’inverno come un periodo in cui cercare di recuperare fatturato e consolidare la clientela esistente. Le previsioni restano caute: «Dipende molto dal meteo», sintetizza qualcuno, ma l’obiettivo è chiaro: recuperare quanto perso in estate e mantenere la continuità dei rapporti con clienti e fornitori.

Guardando al 2026:  formazione, collaborazione e qualità

Sul futuro, tutti concordano: la sfida principale sarà mantenere le quote di mercato e la redditività, in un contesto in cui i costi aumentano e la domanda si polarizza. «Serve una standardizzazione della qualità — sottolinea un distributore —, soprattutto nella fascia media dell’Horeca, quella più colpita dal calo dei consumi fuori casa.»

Le opportunità passano per la collaborazione tra realtà medio-piccole, la condivisione di risorse e un maggiore supporto da parte dei fornitori, sia in termini di marketing che di investimenti in attrezzature.

«Vorremmo più sostegno da parte dei brand su promozioni e materiali pubblicitari — aggiunge il distributore Comino Fabrizio —, e maggiore organizzazione da parte dei clienti, per evitare i last minute e garantire puntualità nei pagamenti.»

«Non possiamo snaturare il nostro servizio — conclude un distributore —. Dobbiamo continuare a fare ciò che sappiamo fare meglio, ma con più formazione, tecnologia e collaborazione.»

Conclusione.

Il 2025 lascia in eredità un messaggio chiaro: la gestione della stagionalità nel canale Horeca. non può più essere solo una questione di resistenza, ma di visione.

 La chiave sarà costruire modelli flessibili e collaborativi, capaci di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e di valorizzare il capitale umano, il vero motore dell’eccellenza nella distribuzione italiana.

L’estate dei weekend lunghi

Domanda variabile, risposta immediata

 L’estate 2025 ha confermato una tendenza già avviata negli ultimi anni: soggiorni più brevi e concentrati, con clienti che prenotano e ordinano all’ultimo momento.

«Le presenze si sono concentrate in pochi giorni, spesso solo weekend lunghi — racconta un distributore della Versilia —. Questo ha imposto consegne tempestive e una presenza costante sul territorio, quasi da tentata vendita.»

Il risultato? Logistica più complessa, turni più intensi e un’accelerazione del modello “A per A” — consegne giornaliere a risposta immediata — ormai divenuto prassi nel canale turistico. Una formula che funziona, ma che comporta costi crescenti in termini di personale e risorse operative.

Tre strategie per gestire la stagionalità nel canale Horeca

Dal picco all’equilibrio: come pianificare, ottimizzare e fidelizzare

1. Pianifica (davvero) in anticipo

Analizza i dati delle stagioni precedenti e costruisci un calendario operativo che integri forniture, risorse umane e promozioni.

Prevedere i volumi in anticipo consente di evitare emergenze logistiche e di gestire meglio il cash flow nei mesi di punta.

2. Investi sulle persone, non solo sui mezzi

Il capitale umano resta il primo asset per affrontare i picchi di lavoro.

Formazione, affiancamenti e incentivi stagionali permettono di ridurre il turnover e aumentare la qualità del servizio, anche nei periodi più intensi.

3. Collabora per ridurre la pressione

Costruisci sinergie con altri operatori o fornitori locali: condividere risorse (magazzini, trasporti, personale temporaneo) riduce i costi e migliora la reattività.

La rete diventa una leva strategica per garantire continuità, anche nei mesi di bassa stagione.

Collaborare per restare competitivi

 La chiave del futuro è la rete tra operatori

Non solo gestione dei picchi: la vera sfida del 2026 sarà fare sistema. Tutti gli operatori intervistati concordano sull’importanza di costruire alleanze tra distributori, fornitori e clienti per affrontare insieme le fluttuazioni del mercato.

«Dobbiamo collaborare con realtà medio-piccole come la nostra per offrire una gamma completa e un servizio di qualità — spiega un distributore —. Solo così possiamo soddisfare il cliente e mantenere la nostra identità.»

Formazione, investimenti in tecnologia e maggiore sostegno da parte dei brand sono le leve indicate per affrontare le alte stagioni con efficienza e continuità. L’obiettivo non è crescere a tutti i costi, ma crescere meglio, consolidando relazioni e competenze.

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